La reactivación emocional de las instituciones financieras

Tanto en la literatura económica como en el día a día, nos referimos a las áreas y a los temas comerciales y de negocio de las instituciones financieras como las áreas duras, complejas (hard para utilizar el término inglés más tópico). Éstas son claramente reconocidas como las áreas con un impacto directo sobre la cuenta de resultados.

En contraste, se etiqueta a todo aquello que tenga que ver con las personas, con los recursos humanos –temas como las competencias, la formación, el desarrollo profesional, el liderazgo, el talento, la comunicación– como el área soft, blanda, llena de intangibles difíciles de relacionar o de conectar con los resultados.

Sin embargo, la realidad cotidiana de las organizaciones dista de estas definiciones y diferencias dialécticas.

No hay duda de que las estrategias comerciales y financieras son críticas para el crecimiento y la buena salud de las empresas. Sin ellas y sin una buena ejecución, las instituciones se deterioran y mueren. Pero no es menos cierto, que entre los temas más duros, más complejos y más desgastantes se encuentran los temas “humanos”, de relación, de equipo, de integración, de comportamiento, de poder, de ganas, de capacidad, de comunicación y de talento. En definitiva, todo lo relacionado con ese monumental y complejo intangible que somos las personas.

Entender que los temas de personas son tan duros y tan relevantes como los temas comerciales forma parte del aprendizaje del liderazgo.

En un sector que está en un proceso profundo de cambio, como es el financiero, se hace necesario poner de relieve algo que suele olvidarse: la existencia de un vínculo directo entre las acciones que se toman hoy con las personas y la rentabilidad y la cuenta de resultados de nuestras instituciones. Se trata de una perspectiva complementaria y necesaria para gestionar la evolución del sector.

Es menester subrayar la idea de que, a medio y a largo plazo, la salud financiera del sector depende también del nivel de implicación emocional de los directivos y los empleados. Para salir reforzadas de la crisis, las instituciones financieras necesitan asegurarse de que hasta el último director, el último empleado y el último responsable de caja de una pequeña sucursal de la red están realmente centrados en la institución, se sienten como parte integrante de la estrategia corporativa y tienen interiorizado el sentido y el orgullo de pertenencia.

Puede parecer algo demasiado blando, soft, pero –por experiencia y por conocimiento– les puedo asegurar que es un tema duro y complejo sobre el que conviene, al menos, reflexionar.

Más allá de factores regulatorios, comerciales o macroeconómicos, el éxito o el fracaso comercial de nuestras entidades dependen del nivel de implicación de los empleados (su motivación).

La motivación como diferenciación competitiva

La empresa moderna es un desestabilizador. Para ser competitiva tiene que estar organizada para la innovación y el cambio. Está diseñada (como diría Schumpeter, el economista austro-americano) para la “destrucción creativa”. Va en contra de todo lo que buscamos como individuos en nuestras comunidades y familias: la tranquilidad y el confort.

Esta constatación subraya la dificultad de mantener la motivación en las empresas y es especialmente acertada en el contexto de la crisis económica y financiera que han experimentado muchos países desarrollados en los últimos tres años.

En nuestro día a día, la presión, las exigencias, la centralización de las decisiones, el mayor control jerárquico hacen que la autonomía y el espacio de movimiento y decisión de los directivos y gestores se reduzcan y que la tensión y posiblemente el estrés aumenten.

Por otra parte, en un momento en que están desapareciendo muchas empresas, las que permanecen no sólo tienen la oportunidad de mantener su mercado, sino también de dar un salto cuantitativo y crecer (orgánicamente o inorgánicamente) a un ritmo mayor del que hubiera sido posible antes de la crisis. La motivación de las personas es un punto clave para poder hacerlo.

Crear la cultura y el entorno institucional para ayudar a reducir los efectos negativos de la presión y aumentar la automotivación es esencial. No como un acto de generosidad y de compasión (que también), sino principalmente para incrementar la rentabilidad individual y mejorar el posicionamiento competitivo.

Una de las palancas más potentes para mejorar la implicación es reforzar y cuidar los niveles de gestión y de dirección más operativos y más cercanos al cliente (asegurándonos de que están automotivados e involucrados con la empresa), otra palanca esencial es garantizar que tenemos a las mejores personas en posiciones claves de liderazgo.

Existen dos tipos de implicación del empleado con la organización. Una racional, que se ancla principalmente en temas de remuneración, de beneficios, de plan de pensiones y de posicionamiento organizativo. Es decir, todo lo que puede quedar reflejado en un contrato de trabajo.

Esta implicación racional tiene su impacto más notorio en la capacidad de retención (“Me quedo en la institución porque los parámetros objetivos de empleo me favorecen”).

Con la crisis y la fragilidad del mercado de trabajo, estos criterios han tomado más fuerza y la implicación racional se ha solidificado. El vínculo con la empresa se refuerza y, por lo tanto, tiende a disminuir la salida y rotación voluntaria de empleados. No obstante, esto no garantiza un mejor rendimiento de las personas, sino que puede derivar en un comportamiento más burocrático, sin iniciativa y con grandes y crecientes dosis de cinismo (“Llego a la sucursal, cumplo con las horas y hago lo que me piden¨).

La otra implicación es la emocional, la motivación, que viene dada por el orgullo de pertenencia, el sentirse parte de una estrategia, el entender no solamente el “qué” sino también el “porqué” de las cosas. No se trata tanto de entender y dominar los aspectos técnicos, sino de comprender la razón de ser del trabajo y sentir satisfacción personal al desarrollarlo y conseguir los objetivos.

Este tipo de implicación tiene mayor impacto en el rendimiento de los trabajadores y en la cuenta de resultados. De hecho, varios estudios revelan que la motivación emocional puede incrementar el rendimiento individual hasta en un 30%. Si aplicamos este factor multiplicador a todos los empleados de una empresa, el resultado puede ser espectacular.

La implicación emocional es clave para los directores de primer nivel, aquéllos que representen el eslabón crítico en la jerarquía de una red comercial.

Su implicación emocional depende de su familiaridad con la estrategia y de un compromiso claro con su ejecución. La tendencia natural de estos directores es convertirse en unos administradores, en unas meras fuentes retransmisoras de prioridades no filtradas, de informes y resultados, un simple gestor de grandes reuniones y eventos. La experiencia y los estudios indican que éste es el vínculo más débil; a pesar de que prioritariamente representa un punto crítico de actuación y su responsabilidad es clave.

Ante esta situación, el esfuerzo de comunicación, de formación, de atención y de capacitación debe ir dirigido a este primer nivel directivo.

El liderazgo de las organizaciones excelentes

Más allá de la capacidad de motivación de los directores de primer nivel, la calidad del liderazgo marca la diferencia entre las organizaciones excelentes y aquéllas que son mediocres. En este contexto, es obvio que seleccionar las personas adecuadas para integrarse a la institución y nombrar a los profesionales más capacitados a posiciones de liderazgo son actividades claves para asegurarse la excelencia.

Las decisiones y las elecciones que hacemos para nombrar colaboradores. Este factor final crea la mayor diferencia en el éxito profesional del líder. Es necesario plantearse: ¿Tenemos gente clave en posiciones clave? ¿Estamos contratando a profesionales que son tan o más competentes que el jefe? ¿Nos sentimos confortables con colaboradores que nos cuestionan o debaten antes de tomar decisiones? ¿Estamos cómodos delegando porque estamos convencidos de que nuestros colaboradores harán un buen trabajo? ¿Estamos cómodos dejándoles tomar decisiones? ¿Les reconocemos el mérito cuando hacen un buen trabajo?

Si la respuesta es afirmativa a la mayoría de las preguntas, tenemos una institución centrada y que da valor al liderazgo. El rol de un jefe de personal es asegurarse de que existe un proceso de talento capaz de dar respuesta a esta necesidad organizativa.

¿Cómo conseguir pues que exista una identidad corporativa, un orgullo de pertenencia y un mayor rendimiento en los niveles más operativos (los más cercanos al cliente)?

La solución está en buscar el equilibrio entre dos tipos de acción:

- En primer lugar, aplicar la tensión y la presión necesarias para ser competitivos, para que los retos y los objetivos comerciales se consigan y sobrepasen.

- En segundo lugar, crear la implicación para conseguir que esta tensión comercial no rompa o desmotive a las personas. Sin una gestión ajustada y fina, sin una buena comunicación, en definitiva sin buenos jefes, este esfuerzo deja de ser sostenible a medio y largo plazo.

En definitiva, la buena salud de las instituciones no depende únicamente de la gestión más dura del negocio, sino también de estas dos áreas de intervención, cuyo estado afecta a los resultados:

Primero, la capacidad de mantener y ampliar la implicación emocional de los empleados y directivos de primera línea. A través de la comunicación, de la proximidad directiva, de saber mantener el equilibrio entre tensionar y motivar, y preocuparse igualmente por el negocio y el individuo. Esto requiere liberar a los directivos de primer nivel de la carga administrativa para tener el tiempo y la vocación de gestionar equipos.

Segundo, la capacidad de seleccionar y promocionar la excelencia en la institución a través de procesos de talento objetivos, humanos y confidenciales. La capacidad de rodear a cada directivo de los mejores es la palanca más importante de un buen departamento de recursos humanos para influir positivamente en el éxito empresarial.

La alta dirección debe de entender estos preceptos, comunicarlos y aplicar los objetivos básicos de su gestión.

Xavier Coll, director ejecutivo de Recursos Humanos de “la Caixa”.

Artículo de opinión publicado en Executive Excellence nº77 ene11