Banco Santander

El Club Excelencia en Gestión celebró su último Encuentro en la Cumbre en la sede de Banco Santander, uno de sus miembros. Como huéspedes del consejero y director general responsable de Estrategia, Juan Rodríguez Inciarte, se pudo cumplir con uno de los objetivos definidos por el presidente del CEG, Juan Antonio Zufiria, también presidente de IBM: “Uno de los objetivos del Club es aprender y, en el entorno de Banco Santander, hay mucho de lo que aprender.

A través de estas reuniones, es posible intercambiar las mejores prácticas de las instituciones y empresas que forman parte de él (Club Excelencia en Gestión), y estando en la sede de una de las corporaciones más relevantes de España, como país, esta es una gran oportunidad para conocer un poco más sobre el Grupo Santander y su visión”.

Juan Rodríguez Inciarte nos dio una visión panorámica de lo que hoy es el primer Grupo financiero español, y uno de los más importantes del mundo:

Banco Santander va a cumplir este año 155 años de historia. Para nosotros, uno de los objetivos del Banco es convivir con la historia. Estamos orgullosos de nuestra solidez, representada por los más de 200 olivos de la Ciudad Financiera –más de 200 olivos de 500 años, y 10 de ellos con más de 1.000 años–, y la modernidad, a la que vemos representada a través de las estructuras y edificios que integran esta Ciudad.

En el año 1985, fecha en la que me incorporé al Banco, Santander era un banco pequeño: tan solo 750.000 clientes, ganaba 133 millones de euros y su valor en Bolsa era el equivalente a 2.400 millones de euros. Era esencialmente un banco doméstico. En 2011, superamos los 100 millones de clientes y ganamos ya 5.351 millones de euros (más de 7.000 de beneficio recurrente), con lo cual es evidente el gran salto que ha dado el Banco.

Para que se pueda tener una idea de nuestro posicionamiento: Somos el primer banco de la eurozona y el decimoséptimo del mundo por valor bursátil. Otro aspecto importante y del cual estamos muy orgullosos es que somos el primer banco del mundo en número de accionistas, con más de tres millones.

Uno de los elementos claves de nuestro modelo de negocio es la orientación hacia el negocio retail, y quizás por ello seamos el banco que a nivel mundial tiene más sucursales. No existe hoy ningún otro que tenga más de 15.000 sucursales, como tenemos nosotros; ni HSBC, ni Wells Fargo, ni JP Morgan, ni siquiera Bank of America. Cierto es que hay un banco chino con más de 15.000 sucursales, pero todas ellas están en China. No hay nadie que nos supere en el número de sucursales a nivel internacional.

En los últimos años, el mapa bancario ha cambiado de una manera importante. En el año 2000, los bancos más importantes eran americanos e ingleses, con algún banco japonés, suizo o alemán. En aquellos tiempos, Banco Santander estaba en el décimo cuarto puesto. Hoy, después de la mayor crisis mundial en la banca, seguimos manteniéndonos en el mismo puesto que en el año 2000, pero el mapa ha cambiado de una forma drástica, apareciendo cuatro bancos chinos entre los primeros lugares. Son menos los bancos americanos que se mantienen en esas primeras posiciones, comenzando a aparecer en las primeras posiciones de este ranking las economías emergentes, con bancos brasileños. En todo este período, de más de una década, Banco Santander ha logrado mantenerse, sin cambios, en este ranking.

Ahora bien, en un entorno tan cambiante uno puede preguntarse cómo ha conseguido mantenerse nuestro Banco en una posición similar y, para ello, es interesante conocer la estrategia que ha seguido el Banco a lo largo de este período.

Hemos seguido esencialmente dos estrategias: la del crecimiento orgánico y la del crecimiento vía compras. Evidentemente, es fácil decirlo, aunque la ejecución es, como todos comprenderán, mucho más compleja. Pasar en 16 años de ser un banco muy doméstico a un banco internacional tiene su complejidad.

¿Por qué somos tan grandes?

Entre otras cosas, y por algo que muchos desconocen, ocupamos, entre todos los bancos del mundo la tercera posición en lo que se viene a llamar pre-provision profits o, lo que es lo mismo, el beneficio antes de las provisiones. Todos saben que un banco es un negocio donde se compra y se vende dinero. En cierto sentido, se parece un poco a negocios como el petrolero, donde se compra y vende crudo con unos márgenes pequeños. De esos márgenes o beneficios que tenemos, hemos de realizar provisiones –que en la actualidad, y por estar pasando una años malos han crecido–, pero antes de hacerlo, y después de gastos generales, nuestros resultados hacen que ocupemos esta excelente posición.

Nuestro pre-provision profit o margen neto, que explica nuestra capacidad de generar resultados recurrentes, es en la actualidad de 24.000 millones de euros, solo superado por HSBC y JP Morgan. Eso es lo que da idea de nuestra fortaleza.

Otro aspecto esencial, a la hora de valorar un banco, es la distribución de los beneficios. Nosotros ya no somos, en realidad, un banco español; sí que lo somos en relación a nuestro domicilio social, Santander. Nuestras raíces están evidentemente en España; pero el negocio está más fuera de nuestra geografía que dentro: Brasil supone ya un 28% de nuestros beneficios, México el 10%, Chile el 7%, siendo el resto de Latinoamérica un 6%.

El mundo desarrollado, los Estados Unidos, supone un 6%, Santander UK representa el 12%, el Santander “doméstico” junto con Banesto representan solo el 9%, global Europa el 4%, Portugal el 2%, Santander Consumer Finance –nuestro negocio de financiación al consumo– el 13%, y, por último, Polonia que representa el 3%. Como se puede ver, Banco Santander es un grupo internacional donde el 54% de nuestros ingresos proviene de países en vías de desarrollo, países emergentes. Aquí radica nuestra capacidad de superación pues, a pesar de esta crisis (y de todo lo que viene ocurriendo desde el 2000), y gracias a nuestra diversificación, hemos podido mantenernos en el top ranking de los mayores bancos del mundo.

Ahora bien, y como decía al principio, estos tremendos resultados pueden parecer sencillos, pero todos somos conscientes de la gran complejidad que hay tras este gran desarrollo. Una parte esencial en el manejo de esta complejidad radica en nuestra capacidad de trasladar nuestro conocimiento local en banca comercial, al resto de los países donde estamos. Por ello nació nuestra Escuela Corporativa de Banca Comercial para conocer, compartir y aplicar el conocimiento que el grupo atesora.

RODRIGO KURI, ESCUELA CORPORATIVA DE BANCA COMERCIAL

Durante el Encuentro, Rodrigo Kuri, director de la Escuela Corporativa de Banca Comercial, explicó con detalle la génesis y el desarrollo de esta.

Los orígenes de la Escuela Corporativa de Banco Santander partían de la necesidad de trazar las pautas que marcarían el camino que deseábamos recorrer, para poder dibujar nuestro propio futuro ante un entorno cada vez más competitivo y global.

Es por ello que nos centramos en buscar soluciones que nos sirvieran para fomentar la anticipación, el dinamismo y la eficacia en el desarrollo de lo que hoy es la razón de ser del Grupo.

Banco Santander tiene más de 190.000 empleados. Con un activo tan valioso como este, no necesitamos “inventar la rueda”, pues teníamos la solución en casa. De este concepto tan sencillo, pero tan valioso, nació la Escuela Corporativa de Banca Comercial. Una Escuela destinada a unir la sabiduría y el conocimiento de las personas para que, de una forma accesible y escalable, fuera capaz de apoyar el desarrollo de la banca comercial en las diferentes áreas del Grupo.

Los dos objetivos esenciales de este proyecto eran: en primer lugar, mejorar las bancas comerciales de los distintos países donde estamos y desarrollamos nuestro negocio. En segundo lugar, ayudar al Grupo a capturar, de una forma rápida, el potencial de desarrollo de la banca comercial en las nuevas adquisiciones.

Este proyecto tiene una metodología bastante original, centrada en conocer las mejores prácticas y modelos del Grupo a través de la experiencia adquirida en todos nuestros mercados más relevantes. El objetivo es compartir ese conocimiento con las distintas bancas del Grupo y, por último, aplicarlo a través de acciones concretas, orientadas con las prioridades de negocio de las distintas geografías donde se encuentra implantado el Grupo.

Es un trabajo conjunto, acompañado de una buena aplicación, que nos ha permitido que solo dos años después de nacer la Escuela contemos con una plataforma de conocimiento muy sólida. Así se pueden entender los modelos de banca comercial dentro del Grupo e identificar las oportunidades, en las diferentes geografías, donde poder aplicarlo. Esta aplicación, centrada en iniciativas comerciales de fondo, se ha creado de tal forma que nos permite sostener y fortalecer a las diferentes franquicias comerciales del grupo, acelerándose la incorporación de nuevas geografías al mismo.

A través de la Escuela, también nos hemos dotado de un amplio banco de ideas, rico en soluciones, y que nos ayuda a todos a rentabilizar nuestros esfuerzos mientras trabajamos en el crecimiento del Grupo. Evidentemente, este conocimiento no se queda solo en ámbitos para los particulares y, actualmente, estamos entrando en el de las empresas. La gestión del talento es parte integrante de la inversión del Banco Santander, donde sabemos que juntos se puede crear un prometedor camino; de ahí el lema: “Santander, el banco de tus ideas”.

El Grupo ha hecho, en los últimos cinco años, muchas adquisiciones en países como Polonia, Alemania, EE.UU.; también se han realizado adquisiciones de negocios más integrados como el caso de México, Argentina, etc., lo que ha dado lugar a un grupo muy diversificado; por tanto, resulta evidente la importancia de consolidarlo.

Es por ello que este proyecto se basa en el conocimiento del cómo se hacen las cosas, en el proceso de compartir ese conocimiento a través de expertos y en la aplicación de ese conocimiento, de forma concreta, en las diferentes geografías donde estamos implantados.

Para ello, evidentemente, se tuvieron que definir métodos de trabajo en torno a cinco principios:

1-. La estructuración del conocimiento, que gracias a la metodología de la Escuela, permite tener un lenguaje común.

2-. El flujo del conocimiento se realiza de abajo hacia arriba, partiendo desde el terreno, donde se recoge la práctica y el desarrollo de negocio de quienes están en contacto con los clientes.

3-. Nuestro enfoque es eminentemente práctico, para facilitar su aplicación.

4-. Vocación de permanencia: todo el proceso está estructurado dentro de una organización permanente; no es un proceso de consultoría, sino una organización venida para quedarse.

5-. Todo ello forma parte de la cultura del Grupo y se le da una elevada relevancia institucional. El gobierno corporativo está involucrado intensamente en la Escuela. Tanto el consejero delegado como los directores generales del Grupo se reúnen de forma periódica para controlar el progreso de los trabajos en la Escuela.

En la Escuela están representadas todas las unidades core del Grupo, existiendo un representante de la Escuela Corporativa de Banca Comercial en cada una de ellas, y que tiene como responsabilidad el asegurarse de la transmisión del conocimiento en aquellos temas en los cuales se está trabajando.

Es una forma de robustecer el modelo de negocio del Grupo, y es un vértice en el que convergen la diversidad geográfica y cultural del Santander, y que se sustenta en tres pilares:

l Una red de conocimiento que permite validar y hacer trasmisible las buenas prácticas en la banca comercial del Grupo.

l Un equipo de trabajo que propicie la aplicación de oportunidades, en las diferentes unidades, y enfocadas a impulsar el desarrollo de negocio.

l Y por último, todo este conocimiento es llevado al área de Recursos Humanos como parte de la formación. La idea es que se produzca una caída en cascada del mismo y pueda incidir en la formación de los 190.000 profesionales que formamos parte del Grupo Santander como un pilar en los programas corporativos de formación del Grupo. 

NEGOCIOS / GESTIÓN DEL TALENTO

Artículo publicado en Executive Excellence nº90 mar12