Cerrando la brecha entre el diseño y la implementación de estrategias

Ricardo Viana es especialista en gestión de proyectos e implementación de estrategias. En los últimos 20 años ha liderado más de 80 grandes proyectos de transformación en varios países, que cubren una cartera de inversiones superior a los 20.000 millones de dólares. 

Actualmente es director ejecutivo de Brightline Initiative, una coalición de organizaciones líderes en diferentes sectores empresariales, gubernamentales y sin animo de lucro, dedicada a construir una plataforma de conocimiento y redes que ofrece ideas y soluciones para eliminar con éxito la brecha que existe entre el diseño de la estrategia y su implementación. 

Entre 2012 y 2016, Viana fue director global del Grupo de Gestión de Infraestructura y Proyectos de la Oficina de las Naciones Unidas de Servicios para Proyectos (UNOPS). Además, ha escrito 15 libros sobre gestión de proyectos, y es responsable de ‘Cinco minutos PM’, uno de los podcasts más relevantes en el mundo del project management, con más de cuatro millones de visitas. 

EXECUTIVE EXCELLENCE: ¿Podría explicarnos qué es la Iniciativa Brightline y cómo puede ayudar a transformar las buenas ideas en hechos, en acciones concretas?

RICARDO VIANA: Se trata de una iniciativa sin ánimo de lucro que nació con el objetivo de ayudar a las organizaciones a cubrir la brecha que existe entre el diseño de las estrategias y la puesta en marcha de las mismas. Para ello, nos centramos en tres claves que ayudan a las empresas transformar las buenas ideas en resultados. 

E.E.: ¿Y cuáles son esas tres claves?

R.V.: En primer lugar, aplicar los resultados de las investigaciones que hemos realizado con este objetivo y que aportan soluciones derivadas de la práctica y también del pensamiento, a los líderes de diferentes organizaciones. Por ejemplo, encargamos un estudio a la EIU para el que se entrevistaron a 500 líderes ejecutivos de las empresas más importantes del mundo. Este estudio analiza los retos a los que se enfrentan las grandes organizaciones a la hora de cerrar la brecha que existe entre el diseño de una estrategia y su implementación, exponiendo y explicando  las buenas prácticas que utilizan las empresas que tienen éxito ante este reto.

Otro aspecto de gran importancia es hacer crecer las capacidades de las empresas para gestionar con éxito los cambios de estrategia y capacitarlas para, entre otras cosas, reconocer a las personas que gestionan bien estos aspectos. Queremos promover esas prácticas y las herramientas que permiten llevarlas acabo junto con un contenido que ayude a las organizaciones a ser más efectivas a la hora de diseñar y de poner en práctica sus estrategias.

Un aspecto que no debemos olvidar es el networking. En este ámbito es fundamental promover la comunicación y el desarrollo de estas ideas; por ello, hemos contactado con organizaciones globales como TED, Web Summit, Peter Drucker Society o Thinkers50, el foro más prestigioso del mundo en liderazgo y management. Es en estos entornos donde, comprendiendo la importancia de esta iniciativa, se discute y piensa sobre ella. Queremos que los líderes, tanto de empresas como de pensamiento, se sienten, hablen y compartan ideas sobre cómo superar el reto que supone transformar las ideas en realidades. 

E.E.: Hasta ahora hemos hablado de teorías, pero ¿puede darnos ejemplos o cuantificar qué impacto tiene esa brecha entre el diseño de la estrategia y su implementación?

R.V.: Según un estudio de The Economist Intelligence Unit, más del 60% de los ejecutivos reconocen que sus organizaciones tiene dificultades a la hora de pasar de las ideas, del desarrollo de las estrategias, al día a día, a ponerlas en marcha. ¡Sólo el 10% de las organizaciones tiene éxito en el cumplimiento total de sus objetivos estratégicos!

Por otro lado, un estudio del Project Management Institute (PMI), señala que de cada billón que se invierte en proyectos, 97 millones se pierden por mala implementación. Esto puede parecer poco, pero si aplicamos este ratio al total de la inversión de capital (partiendo de datos del Banco Mundial), la cifra es terrible: se desperdicia un millón de dólares cada 20 segundos, o lo que es los mismo: ¡dos trillones de dólares al año! Este monumental desperdicio de recursos no sólo afecta a la cuenta de resultados de las empresas; afecta también a ONGs y a gobiernos. Executive Excellence ha publicado recientemente las teorías de Shared Value de Michael Porter, y la desigualdad y la alienación que la globalización está produciendo. Imagínese lo que se podría hacer reduciendo esa brecha entre la creación de estrategias y su implementación; trabajar para reducir esa brecha puede ayudar mucho a nuestra sociedad.

E.E.: ¿Hasta que punto es culpa de nuestros líderes de esta situación? ¿Deberían responsabilizarse ellos de cerrar esa brecha?

R.V.: Si tuviera que elegir entre todos los factores clave, dos de los más importantes serían el liderazgo y la responsabilidad. El segundo principio de la iniciativa Brightline dice que somos responsables de que se realice la estrategia que diseñamos. Por eso, el liderazgo es clave. 

Muchas veces se piensa que los retos a los que se enfrenta la puesta en marcha de una estrategia son de índole regulatoria o técnica. Pero como dice Tom Peters, el mayor reto son las personas. Es en la motivación de las personas donde el liderazgo es realmente crítico. 

El verdadero compromiso de los trabajadores con la organización es el único camino para rellenar esa brecha de la que hablamos. Pero, si queremos que esto suceda, necesitamos contar con un auténtico líder. 

Todo parece muy bonito sobre el papel. Es fácil imaginar coches autónomos. Incluso es posible diseñarlos y plantear un business plan. Pero sin un liderazgo efectivo, capaz no sólo de imaginar el proyecto, sino también de liderarlo y ayudar a las personas y a los equipos a llevarlo a cabo, no se alcanzará la meta. Por eso, el principio número seis de la iniciativa promueve el compromiso y la cooperación efectiva entre áreas y equipos de una organización. Para ello, el líder tiene que comprometerse firmemente con las prioridades que requiera la implementación de esa estrategia y reforzar esa noción entre los involucrados. 

E.E.: En muchas organizaciones son reticentes a tomar decisiones. ¿Qué factores son importantes a la hora de demostrar decisión?

R.V.: Siempre es complicado tomar decisiones. El cambio a veces tiene consecuencias imprevisibles, y no siempre se tiene toda la información que se desea a la hora de decidir, especialmente ahora que vivimos en un entorno VUCA (volatilidad, incertidumbre, la complejidad y ambigüedad). Lo cierto es que nunca se dan las condiciones perfectas a la hora de cambiar y de tomar decisiones.

Por todo ello, y como dice el principio siete, los líderes han de demostrar predisposición a tomar decisiones en cuanto tengan información para decidir. Se debe evitar el concepto ambiguo de suficiente, porque para muchos líderes nunca existe suficiente información y esto hace que se paralicen.

Una vez tomada la decisión, el líder tiene que ser el dueño de ella y apoyarla con fuerza, pero sin tener miedo de reconocer los errores lo antes posible. Esta es una de las competencias críticas a la hora de liderar en ese reducido grupo de organizaciones que consiguen sacar adelante todas las iniciativas estratégicas planificadas. El máximo común denominador que une a este reducido grupo es la capacidad de actuar deprisa utilizando adecuadamente la información, sobre todo externa (mercado, competidores y clientes) en el proceso de implementación de la estrategia. Son líderes que responden muy deprisa tanto a los retos como a las oportunidades.

E.E.: En el anterior número de Executive Excellence hablamos sobre el alma de las organizaciones. Cada empresa tiene una cultura propia. ¿Cuales son, desde su punto de vista, las culturas más adecuadas para fomentar la implantación de estrategias?

R.V.: Este es un tema complejo, porque cada cultura puede tener características que jueguen a favor y en contra de la implementación estratégica de proyectos o programas. De hecho, el estudio de The Economist afirma que la cultura es la principal barrera para la implementación. Además, el 57% de los líderes cree que la cultura corporativa apoya una rápida implementación de la estrategia. Con todos estos datos, es evidente la importancia que tiene la cultura corporativa en todo el proceso. 

Para entender cómo es la cultura de una organización es muy importante observar cómo reacciona el equipo ante el fracaso y cómo celebra el éxito. Nuestros principios Brightline reconocen la importancia de tener planes sólidos, pero también aceptan que pueden darse pasos en falso, o que existan planes que fracasen deprisa. Las organizaciones tienen que capacitar a sus equipos de implementación con recursos que les permitan experimentar y aprender rápido. Eso sólo se consigue en entornos de discusión abierta y franca, donde el fracaso no esté penalizado, y donde se fomente ese necesario proceso de aprendizaje que aportan los errores; eso sí, poniendo en acción ese concepto de fracasar deprisa…

E.E.: Ahora que menciona la importancia de celebrar los  éxitos he recordado que Nick Fry, co propietario del equipo Mercedes McLaren, también suele insistir mucho en este aspecto. A veces se tardan años en completar un proyecto y se nos olvida celebrar los hitos que se cumplen en el camino o, simplemente, no damos importancia a los pequeños logros. Pero hay que celebrarlos siempre. Eso el lo que hacen las organizaciones de alto rendimiento, dan forma a una cultura activa, comprometiendo y estimulando a las personas responsables de la implementación de los programas estratégicos. A la hora de valorar el funcionamiento de los procesos, ¿cómo nos aseguramos de que las personas relevantes están al corriente de los que funcionan bien y los que no?

R.V.: En primer lugar, no hay que cantar victoria antes de tiempo, pero tampoco es cuestión de echar culpas. Se debe evitar la búsqueda de culpables, porque siempre es preferible estimular el consenso y el compromiso para encontrar soluciones. Si algo no funciona, los hechos deben ser analizados colectivamente y las decisiones al respecto deben tomarse de forma colaborativa, siempre de forma transparente.

Hemos de entender que los procesos cambian y tienen que adaptarse continuamente a las características específicas de cada una de las iniciativas. Los procesos y las personas están integradas, y el estudio realizado nos sugiere que las mejoras más efectivas para cubrir la brecha son: mejorar la cooperación entre el desarrollador y el implementador, alinear la política de Recursos Humanos con la de la estrategia y, por último, mejorar la comunicación entre los stakeholders involucrados. Si comunicar es importante, el cómo se hace es crítico. Esta debe ser una estrategia multidireccional en toda la organización. 

E.E.: En muchas ocasiones falta involucración por parte de los altos cargos y los mandos intermedios. ¿Qué se hace en estas situaciones?

R.V.: El estudio realizado por Brightline demuestra que aquellos que tienen éxito en el desarrollo de sus estrategias dan gran importancia a la colaboración entre quienes desarrollan las estrategias y quienes las implementan. Los altos cargos son los responsables de involucrar a todos los que están por debajo de ellos, haciendo que estos entiendan la estrategia, los objetivos y los retos que se han de superar para conseguir resultados. Cuando los que desarrollan y los que implementan trabajan juntos, todo resulta más sencillo. Por eso, el principio número seis resalta la importancia de que el middle management y la primera línea tengan la motivación suficiente para actuar como campeones e impulsar la estrategia y no como simples gestores o supervisores. 

Del estudio de EUI se desprenden dos prácticas clave para evitar el desinterés de quienes están por debajo. La primera es considerar que el diseño y la implementación de la estrategia forman parte de actividades interconectadas y no de áreas diferenciadas de desigual importancia. Si un equipo crea el plan y otro lo implementa por separado, las cosas no funcionan igual de bien que si ambos equipos interactúan y colaboran entre ellos. Por eso, como mencionaba anteriormente, debe existir un flujo de información cruzada entre los diferentes niveles de la organización por parte de los niveles más senior pero también de los menos senior para fomentar la transversalidad entre funciones y áreas. 

Si somos capaces de involucrar a los niveles medios de gestión en un entorno de interacción y comunicación efectiva, las personas involucradas estarán más inspiradas para ser los campeones de dichas iniciativas.

E.E.: Una de las mayores dificultades para la implementación es la existencia de compartimentos, de “silos”. ¿Cómo se pueden superar estas barreras?

R.V.: Es habitual que las personas intenten proteger sus dominios. Pero, además, hay que tener en cuenta que las estructuras están organizadas por áreas y funciones. Esto hace que existan silos en las organizaciones que, lógicamente, intentan protegerse a sí mismos y a sus intereses.

La pregunta es, ¿se pueden evitar estos silos? Es difícil, pero si creamos un entorno donde no se penalice el fracaso y se estimule la creatividad y el tomar riesgos, reconociendo que de los errores se aprende, estaremos en el buen camino.

En el libro 'Creativity Inc. : Superando las fuerzas invisibles que nos encontramos en el camino de la verdadera inspiración', Ed Catmull (co-fundador de PIXAR) afirma: “No estas intentando hacer algo realmente grande si tiene fracasos”. El texto explica que las organizaciones deberían tener una perspectiva diferente sobre el fracaso, porque éste no es más que algo normal (y esencial) en el proceso de aprendizaje. Eliminando el miedo al fracaso y al castigo se crea un mejor ambiente para la colaboración y el trabajo en equipo. Muchas compañías de IT usan el concepto fail fast-learn fast, una idea similar que les permite no tener miedo a los riesgos, facultándolas para pensar de forma diferente. Consideran los fracasos como algo positivo y no los esconden, lo cual permite a otros aprender de ellos. Son organizaciones donde las personas se sienten cómodas compartiendo los problemas en cuanto aparecen. Y cuanto antes se conocen…¡antes se solucionan! 

Parte de nuestros objetivos están destinados a ayudar, desde Brightline, a las organizaciones con estos problemas que suelen tener elevados costes para ellas.

E.E.: Un aspecto muy importante en los proyectos es la asignación de recursos. ¿Cómo se ve este problema desde Brightline?

R.V.: Efectivamente, es un asunto complicado. De hecho, es la segunda barrera más importante para implementar de forma correcta una estrategia. Nuestro tercer principio es movilizar y dedicar los recursos adecuados a la implementación de las estrategias. Para ello, los líderes han de ser capaces de asignar los proyectos a las personas adecuadas, sin perder de vista las necesidades del negocio y manteniendo un equilibrio entre el día a día y la gestión del cambio, dos aspectos que tienen diferentes necesidades.

En segundo lugar, las empresas han de ser capaces de priorizar y focalizarse en las iniciativas más importantes. Estos proyectos deben contar con los mejores líderes y equipos a tiempo completo y con buenos recursos. El líder debe de ser capaz de promover que estos proyectos tengan un buen foco y combinen la visión a largo plazo con la capacidad de respuesta. Una de las conclusiones del estudio que realizamos es que las organizaciones líderes evitan distracciones cortoplacistas y reacciones excesivas a cambios momentáneos en el entorno.

Para poder hacer todo esto, las empresas han de ser conscientes de cuáles son sus puntos fuertes y también sus carencias. Para identificar sus competencias (como empresas) y sus debilidades, los líderes pueden recurrir a muchos estudios que les ayuden a entender sus carencias y, una vez detectadas, dedicarse a cerrar esas brechas que hayan descubierto entre lo que necesitan y lo que tienen. De esta manera podrán llevar a cabo sus estrategias. En este punto he de dejar claro que si bien los recursos económicos son un factor clave, no siempre son lo más importantes. Se necesitan personas adecuadas, así como material y equipo, para construir una casa… ¡no sólo dinero! 

 Ricardo Viana, director ejecutivo de Brightline Initiative

Entrevista publicada en Executive Excellence nº143 dic. 2017