Decir la verdad al poder

La plataforma de los principales pensadores de gestión de nuestra era, Thinkers50, cerró el año con su prestigiosa gala bianual en el centro de Londres. Se trata de una cita que reconoce la contribución de los más destacables expertos mundiales en diferentes ámbitos, con galardones a los mejores en las siguientes categorías: idea innovadora, pensamiento digital, ideas a la práctica, innovación, liderazgo, estrategia, talento, premio Marshall Goldsmith de Coaching y Mentoring, y premio radar, una distinción que da visibilidad a nuevos pensadores de management de todo el mundo.

Los ‘Oscars’ de la gestión empresarial

En esta celebración de los Thinkers50 Awards, también se da a conocer el nuevo ranking, una lista donde medio centenar de autoridades –en función de sus aportaciones e influencia– compiten cada dos años por escalar posiciones, y se entrega el trofeo al pensador #1, clasificado en primer lugar.

En 2019, el galardón recayó en el surcoreano Chan Kim y la norteamericana Renée Mauborgne, inventores de la innovadora “estrategia del océano azul”, una forma pionera de crear y capturar un espacio de mercado nuevo e indiscutible. Ambos acuñaron los términos de “océano rojo” y “océano azul” para describir el universo del mercado. Los océanos rojos son el espacio conocido, donde los límites de la industria y las reglas competitivas están definidas y la lucha en su interior es feroz. En contraste, la estrategia de los océanos azules permite allanar el camino para que las organizaciones salgan de los límites establecidos y creen un espacio completamente nuevo, un mercado desconocido e incontestado, donde se genere demanda, creando oportunidades innovadoras y crecimiento.

Kim y Mauborgne son profesores de Estrategia en INSEAD y codirectores del INSEAD Blue Ocean Strategy Institute en Fontainebleu, Francia; además de miembros del Foro Económico Mundial de Davos y fundadores de Blue Ocean Global Network.

La gala Thinkers50 Awards, que es considerada por Financial Times como “The Oscars of Management Thinking” por el elevado prestigio e influencia de sus asistentes, sobresale también por su capacidad para en un solo día concentrar e intercambiar gran cantidad de ideas. Es una oportunidad única para, en menos de 24 horas, actualizar y descubrir conceptos, debatir, trabajar en red e inspirarse.

Hablando claro

En esta ocasión, una de las intervenciones de la jornada corrió a cargo de Megan Reitz. Profesora de Liderazgo y Diálogo en Ashridge, donde investiga y trabaja en la intersección del liderazgo, el cambio, el diálogo y la atención plena, Reitz forma parte del Thinkers50 Radar y está clasificada en la lista de los pensadores más influyentes de HR Magazine.

Ha presentado su investigación a audiencias de todo el mundo y es autora de Dialogue in Organizations and Mind Time y de Speak Up, su obra más reciente publicada por Financial Times Publishing.

Su pasión y curiosidad se centran en estudiar la calidad de cómo nos encontramos, vemos, escuchamos, hablamos y aprendemos en los sistemas organizacionales. Sus investigaciones y publicaciones, presentadas en Harvard Business Review y en Forbes, exploran la neurociencia del liderazgo, los vínculos entre la atención plena y las capacidades de liderazgo para el siglo XXI y la habilidad de “decir la verdad al poder”, y permitir que otros hagan lo mismo.

Antes de unirse a Ashridge, Megan fue consultora en Deloitte; tuvo una incursión en el boom de las puntocom, con boo.com; y trabajó en consultoría estratégica para The Kalchas Group, ahora el brazo estratégico de Computer Science Corporation. Formada en la Universidad de Cambridge y doctorada por la Cranfield School of Management, es una reconocida executive coach por Ashridge y The School of Coaching.

Motivar la conversación

Recientemente, estando en las oficinas de una compañía, el ejecutivo de mayor responsabilidad llamó a mi puerta, entró y me dijo: “Megan, la gente no está hablando con nosotros. Necesito que hablen con sus jefes para que transmitan sus impresiones y les desafíen. Necesito que cuestionen la forma en la que estamos trabajando, que compartan los problemas que tenemos y que perciben. ¿Podrías hablar con ellos?”.

Así que eso hice. Fui a hablar con “ellos” y, literalmente, su respuesta fue: “La última vez que a alguien se le ocurrió hablar, desapareció”.

En otra conversación con el ejecutivo más senior de la empresa, este me dijo, sin ni siquiera haber yo mencionado nada sobre los resultados de la investigación que se me había encargado, que “esas ideas acerca de fomentar que la gente hable con libertad es algo realmente importante para poner en el programa de liderazgo para mujeres…”. Digamos que me sentí “tensa” ante ese comentario. En ambos escenarios, se evidencian los malentendidos que se generan al mantener conversaciones.

Además, los dos casos son una constatación de la tendencia generalizada que trata de arreglar algo llamado “disidencia” al darse cuenta de la necesidad de reparar el sistema en general, y en particular, a las personas que se perciben a sí mismas como preferidas por los demás, como poderosas dentro de ese sistema. ¿Cómo es posible que se mantenga un modelo con este funcionamiento? ¿Por qué tan menudo silenciamos a otros sin apenas percatarnos de ello?

Durante los últimos cinco años, he estado investigando específicamente acerca de este problema relacional que supone “poder hablar claro” y de cómo depende absolutamente del coraje que tengamos, y por lo tanto de la importancia capital de invertir en desarrollar ese coraje. Necesitamos valentía para hablar con claridad pero también para comprender por qué nos callamos.

Desde hace dos décadas, mi investigación y práctica se han centrado en la forma en que los seres humanos interactuamos entre nosotros en el entorno laboral. En un momento en el cual los líderes tratan cada vez más de impulsar la innovación y el compromiso, nuestra vida profesional puede llevarnos a un exceso de trabajo, estrés, competitividad poco saludable y perspectivas cada vez más estrechas. Al final, terminamos abocados a relaciones transaccionales donde las posibilidades de diálogo con nuestros colegas desaparecen progresivamente.

Sin diálogo, extinguimos las ideas, encubrimos las malas acciones, la calidad de nuestra toma de decisiones se deteriora y nuestro compromiso se desploma. Pero no tiene por qué ser así. Es posible alterar la naturaleza de nuestras conversaciones para ser más colaborativos, gratificantes y creativos.

No es algo sencillo, puede implicar cambios en los hábitos que hemos desarrollado durante muchos años y a los que los sistemas organizativos de los que formamos parte continuarán incitándonos. Pero puede hacerse.

La sabiduría de la escucha

Tenemos que enfocarnos todos, y particularmente las personas con poder, en la sabiduría que representa la escucha. Ser conscientes y comprender cómo somos capaces de silenciar a otros sin siquiera darnos cuenta es crítico, y por ello intentaré explicar lo que denominó “un ángulo sordo” –que no un ángulo ciego–, y cuáles son las causas por las que no prestamos suficiente atención para generar culturas donde las personas puedan expresarse con libertad.

Para entender el porqué, deberíamos hacernos dos preguntas:

1-. ¿Eres suficientemente bueno escuchando a los demás?

2-. ¿Quiénes te rodean pueden hablarte con libertad? ¿Y lo hacen?

Si os parecéis en algo a las 5.000 personas que hemos entrevistado recientemente, vuestra respuesta a la primera pregunta habrá sido positiva. Lo más frecuente es que uno se valore a sí mismo mejor de lo que lo harían quienes le rodean. A esto lo denominamos “la ilusión de superioridad”, algo que quizá hayáis oído mencionar anteriormente... Con frecuencia tendemos a pensar que somos bastante buenos, lo que indica que la impresión que tenemos sobre nuestra capacidad de escucha está algo equivocada.

Ante la segunda pregunta, a mayor edad mayor tendencia a responder que sí. Curiosamente, uno de los descubrimientos más interesantes que hemos realizado en esta investigación es que cuantos más años tenemos, más optimistas nos volvemos, y también más ilusos respecto de que quienes nos rodean hablan con claridad y en voz alta. Cada vez más escucho a los líderes decirme: “Sabes, tenemos un equipo muy abierto donde sus miembros no se sienten cohibidos a la hora de plantearme retos y discusiones”. La realidad es que cuanto más senior se vuelve un líder, más piensa así…, y más sordo está.

¿Qué podemos hacer? La respuesta es muy simple, pero muy compleja al mismo tiempo. Todo se basa en cambiar lo que denomino hábitos conversacionales. Todos tenemos hábitos, y mejor no hablar de algunos de ellos; pero aquellos en los que estoy interesada son los que tenemos cuando no hablamos claro y en voz alta, y en los que tenemos cuando tendemos a ocultar algo.

De la misma manera, también tenemos hábitos respecto de la escucha, y hay personas a quienes nos gusta escuchar, mientras que a otras ni las escuchamos. Así, nuestros hábitos se enquistan en nosotros, para luego enquistarse en nuestros equipos, pasando a configurar una cultura organizacional con malos hábitos conversacionales. Por lo tanto, un cambio de la cultura nunca podrá hacerse realidad si no modificáis primero los hábitos conversacionales. Si no existen personas que digan cosas diferentes y que sean escuchadas por personas diferentes, el cambio no se producirá.

La configuración del poder

Una parte importante de mi investigación y práctica me ha llevado a examinar de qué forma se construye el poder dentro de las organizaciones, y una de las maneras más evidentes es a través de los títulos y las etiquetas.

Cada vez que me subo a un escenario, se me etiqueta. Se me etiqueta como mujer, británica, blanca, académica…, de igual modo que también se me etiqueta por mi apariencia. Todos estos calificativos me otorgan niveles de estatus y autoridad que dependerán del contexto, y este varía en función de las distintas organizaciones. Tenemos que ser capaces de crear una nueva valoración. La mayoría nos sentimos incómodos hablando de títulos y puestos en un organigrama, pero no nos queda más remedio que hacerlo y comprometernos a discutir sobre ellos si queremos cambiarlo.

Otros dos factores que resultan necesarios para que la gente pueda hablar con libertad, y que nuevamente están vinculados con las personas en el poder, son las señales que emitimos y nuestra tolerancia al disentimiento.

A veces no nos percatamos de ello, pero enviamos señales permanentemente. Hace muy poco impartí un workshop, y una persona se sentó justo enfrente de mí. En el momento que comencé a hablar, sin ni siquiera haber acabado de presentarme, empezó abrir los ojos y a mirar al techo. El workshop duró dos horas, y al terminar se me acercó para decirme que había sido muy interesante y que deseaba aprender más. El hecho es que mirar al techo abriendo los ojos tiene un efecto contrario al establecimiento de un diálogo…, pero fue la primera señal que emitió. Por ello debemos de preguntarnos cuáles son las señales que emitimos cada uno de nosotros, pues de ellas dependen las reacciones del resto. Si queremos que los demás hablen con libertad, estas señales habrán de ser facilitadoras de la conversación.

Ahora echemos la vista atrás y pensemos si en la última semana alguien nos ha llevado la contraria, si alguien nos ha retado. Si somos incapaces de recordarlo, seguramente seremos personas que metemos miedo. Nuestra respuesta ante quien nos lleva la contraria o ante quien nos ofrece una idea distinta, tiene gran importancia, pues marca la historia de una organización.

Si ocupas una posición de poder, estás bajo los focos. Tus respuestas son vitales, ya que representas y condicionas lo que los demás sienten respecto de la atención que les prestas. El silencio tiene sus costes. El silencio cuesta carreras, destruye relaciones y, en algunas de las organizaciones en las que estoy actualmente trabajando, cuesta incluso vidas. Promover que todas las personas de la compañía sean capaces de hablar en público abiertamente y expresar opiniones diferentes es esencial. En este sentido, deben ser quienes ostentan posiciones de poder los que inviten a los demás a hablar, a manifestarse con libertad haciendo que todos se transformen en personas lo suficientemente sabias como para ser escuchadas. En lugar de hacer que el poder silencie la verdad, debemos conseguir que sea quien la saque a la luz.

Speak Up

Mi investigación con John Higgins, publicada en nuestro nuevo libro Speak Up y en informes anteriores, explora los hallazgos de un proyecto de un lustro sobre cómo decir la verdad al poder en las organizaciones.

A través de nuestras entrevistas, estudios, talleres con grupos de altos ejecutivos y un exhaustivo análisis de nuestras propias experiencias, descubrimos que decir la verdad al poder es relacional. Aunque la mayor parte de la literatura de management y los esfuerzos para el desarrollo del liderazgo se centran en la valentía individual y el coraje para hablar (lo cual es importante), muy pocos se centran en mejorar la forma en que escuchamos e invitamos hábilmente a otros a expresarse, y necesitamos enfocarnos en ambos.

Mi bagaje profesional con organizaciones y equipos para mejorar tanto a través del desarrollo de las habilidades para hablar como mediante los líderes –reconociendo que pueden ser percibidos como más poderosos a los ojos de los demás, y tratando de permitir que otros les hablen y descubran qué es lo que han hecho (a menudo sin darse cuenta) para que esa persona tomase la decisión de que era mejor mantenerse en silencio–, nos ha permitido identificar cinco problemas entrelazados, que se mueven a la vez al hablar y al escuchar. A esto lo llamamos el Marco “verdad” y lo examinamos con detalle en Speak Up.

Los dos primeros factores son la confianza en el valor de nuestra propia opinión (o la de los demás) y el riesgo, es decir, la conciencia de las consecuencias de hablar (o ser escuchado). Ambos dependen de una posición personal, mientras que los tres últimos: entender, títulos y el cómo, se relacionan con la habilidad de comprender el entorno político, evaluando la manera en la que los cargos y etiquetas sociales (tales como género, edad o raza) afectan al hablar y escuchar, y con la posterior capacidad para juzgar cómo decir cosas o invitar a que se digan en el momento. 

Megan Reitz, profesora de Liderazgo y Diálogo en Hult Ashridge Executive Education 

Texto publicado en Executive Excellence nº163, dic-ene.2019