La curva de la vitalidad

Los negocios se basan en encontrar y construir grandes personas, vengan de donde vengan. En  GE hice de las personas nuestra competencia central y el rigor de nuestro sistema gestión de RR. HH. desempeñó un papel importante. 

En cualquier compañía, necesitas algo más que buenas intenciones para gestionar a las personas con eficacia. Necesitas una estructura y un sistema,  para que se conozcan las reglas del juego. El corazón de nuestro sistema era un ciclo de la valoración formal, con sesiones de un día, y  revisiones informales en el comedor, en vestíbulos, en reuniones, donde fuese…

Esa intensa atención sobre las personas, probándolas en entornos diferentes, define una gerencia eficaz. Construye grandes personas y ellos construirán grandes productos y servicios. Excepto dar ascensos,  poco es agradable en el proceso de la revisión de RRHH.  Cuando los encargados se arriesgan al realizar sus informes directos, aprendo tanto sobre ellos como sobre las personas de las que hablamos. ¿Por qué son estas sesiones tan intensas? Una palabra: diferenciación. Distinguir a la gente es una de las cosas más duras para un líder. A través de los años, he utilizado todas las clases de curvas de Gauss, tablas y 360º para distinguir el talento y para alinear el funcionamiento y potencial. Eventualmente encontramos un sistema con el que estuvimos realmente a gusto y al que le llamamos "la curva de la vitalidad." 

Cada año se identifican a las personas que están en el 20% superior, en el 70% intermedio, y en el 10% inferior.  El 10% se tenía que ir. Estas evaluaciones no son fáciles ni precisas. Se pierden estrellas (o los que “florecen tarde”), pero las posibilidades de construir un gran equipo mejoran dramáticamente. Año tras año, este proceso de diferenciación mejora el nivel y eleva el listón. Es un proceso dinámico donde nadie tiene asegurado pertenecer al grupo superior.La curva de la vitalidad es una forma de selección dinámica, pero calificar a los empleados en una tabla de 20-70-10 es duro. Esta curva no traduce de una manera perfecta en el proceso de evaluación. Es posible que jugadores “A” estén en “B”, debido a que no todos tienen ambiciones de liderazgo

Los del grupo “A” están llenos de pasión, comprometidos con los hechos y abiertos a nuevas ideas. No solamente se auto motivan, sino que motivan a su entorno. Hacen que el trabajo sea productivo y divertido. Tienen mucha energía y la transmiten. Toman las decisiones importantes y, ejecutándolas, cumplen objetivos. 

Tienen energía y agudeza; estimulan y ejecutan. Estas características están conectadas por la pasión que los diferencia de los “B”. Los “B”, el corazón de las compañías, tienen una importancia crítica en el éxito de las operaciones. Dedicamos grandes cantidades de energía en la mejora de los “B” para transformarlos en “A”.

El jugador “C” no es capaz de realizar el trabajo correctamente. Es más fácil que un “C” enerve, a que estimule o, de largas en vez de dar resultados. No debes perder el tiempo con ellos. 

La curva de la vitalidad es una forma de selección dinámica, pero calificar a los empleados en una tabla de 20-70-10 es duro. Esta curva no traduce de una manera perfecta en el proceso de evaluación. Es posible que jugadores “A” estén en “B”, debido a que no todos tienen ambiciones de liderazgo. 

La curva, para ser efectiva, se ha de apoyar en el sistema de recompensas. Más sueldo, opciones o promociones, son claves, pero cada incentivo debe seguir la curva. 

Perder un “A” es un pecado. Ámales, dales cariño, pero, ¡No los pierdas!  Nosotros realizábamos un post-mortem cada vez que perdíamos un empleado “A”.

El sistema, como todos, tiene sus fallos. Identificar a los “A” es un placer. Desarrollar y premiar a los que se encuentran entre los 70, es relativamente fácil.

Gestionar al 10% resulta fácil solamente al principio. El segundo año resulta más difícil y el tercer año, es una batalla. Para entonces, los de rendimiento más bajo ya han desaparecido, y siendo difícil colocar a alguien en la lista C.  Al crearse vínculos, ningún líder disfruta tomando estas decisiones; se resisten hasta de los mejores. Yo he tenido este problema, sintiéndome culpable de no haber sido suficientemente riguroso. 

Una mala gestión de los “C” se siente con la llegada de un nuevo gestor que, sin vínculos, rápidamente los identifica. Algunos piensan que es cruel eliminar a los “C”, pero es al contrario. Lo cruel es la falsa bondad que mantiene a personas que no crecen. Más cruel es dejar pasar los años y, cuando tienen ya una carrera avanzada decirles que no tienen cabida. Entonces, sus opciones laborales estarán más limitadas.Nuestra curva de la vitalidad funcionó porque pasamos una década construyendo una cultura sincera y transparente, basada en el rendimiento. No recomendaría su introducción si no hay una cultura previa de rendimiento

Nuestra curva de la vitalidad funcionó porque pasamos una década construyendo una cultura sincera y transparente, basada en el rendimiento. No recomendaría su introducción si no hay una cultura previa de rendimiento.

Siempre recuerdo a los managers que han de compartir mi pasión y transmitir la misma energía, compromiso y responsabilidad a sus equipos. Tratad a las personas con dignidad y darles voz. “Sois los CEO de vuestros equipos”.

No existe una formula mágica para ser el jefe, pero a continuación os expondré 7 ideas que a mí, me sirvieron:

LOS SIETE PRINCIPIOS

1. Sé claro

No todos estuvieron siempre de acuerdo conmigo pero, lo que siempre estuvo claro, es que recibían una respuesta directa y honesta. Ser claro y directo con los clientes, proveedores, competidores y demás, te dará mejores relaciones. Sólo existe una manera: la correcta.

2. Marca el ritmo

Cada organización imita al líder.  Su intensidad determinará la intensidad de sus equipos. Él marcara el paso. Cada día estar cerca de las personas a mi alrededor, queriendo que sintiesen mi presencia. Hablaba con otros lideres para comprender sus preocupaciones, de manera que ellos también entendiesen las mías. No quería ser solo una foto en la memoria anual. Quería ser alguien a quienes todos conociesen.

3. Maximiza el intelecto

Conseguir que todos los empleados tengan su pensamiento centrado en el “juego” es una parte fundamental del trabajo del CEO. Cogía las mejores ideas de unos y se las transfería a otros. Intentaba ser una esponja, absorbiendo las mejores ideas y a la vez las cuestionaba. Estaba siempre abierto a lo mejor que tenían mis empleados para ofrecer.

Luego transfería esas enseñanzas, intentando dar a cada uno el valor real de sus contribuciones. Evaluamos con rigor, para reforzar la importancia que tenían estos procesos de creación. Buscar los mejores métodos, compartiendo el conocimiento, hacia aflorar lo mejor da cada uno.

4. Pon a las personas por encima de la estrategia

Conseguir tener a las personas adecuadas en los sitios adecuados es mucho más importante que una estrategia. Me pasé años observando cómo estrategias que parecían prometer, al final no nos llevaban a ningún sitio. Nos dimos cuanta que podíamos tener las mejores estrategias del mundo, pero que sin los líderes adecuados, acababan en buenas presentaciones en Power Point, sin resultados interesantes.

5. Demuestra pasión 

La pasión define a un jugador “A” y esa intensidad permite encubrir muchos defectos y errores. Los ganadores se preocupan más que nadie. Ningún detalle es demasiado pequeño ni ningún sueño es demasiado grande. Siempre busco esta característica en los líderes. La pasión no significa hablar alto o ser llamativo en los gestos o expresiones. Es algo que sale de dentro. Los grandes equipos encienden la pasión.

6. Celebra más los éxitos del equipo

El trabajo ha de ser divertido aunque para muchos sea “sólo”  trabajo. Las celebraciones son excelentes para estimular y llenar de energía a los equipos. Intento celebrar hasta las más pequeñas victorias. A menudo, pregunto a los gestores si hacen celebraciones con sus equipos. Si su respuesta es negativa, les explico que yo no voy a celebrar por él, y que no tenemos un VP de celebraciones. El líder debe celebrar los éxitos con su equipo. Mide y recompensa el comportamiento deseado.

7. Evalúa constantemente

En una meritocracia, no hay nada más importante que las evaluaciones. Yo estaba evaluando continuamente. Ya estuviese dando premios, o me cruzase con alguien en el pasillo, siempre andaba evaluando. Quería que cada uno supiese en qué situación se encontraba. Cada año, enviaba notas manuscritas a quienes me reportaban, subrayando lo que esperaba de ellos para el año entrante. A estos informes, añadía el precedente, de manera que viesen la continuidad del proceso. Esto ocupaba mucho tiempo, y no fueron pocas las veces que deseaba no haberlo empezado nunca, !pero era estupendo como disciplina!

Jack Welch, ex CEO de General Electric

 Artículo de opinión publicado en Executive Excellence nº38 dic06

Jack  Welch se retiró como presidente y consejero delegado de General Electric en 2001 . Es autor de “Ganar” y de "Straight from the gut" de donde hemos realizado, con su consentimiento, este artículo.