Sensación de urgencia
Se necesita más acción dentro de un grupo amplio de personas, acción inspirada, informada y comprometida, para liderar el cambio. El nivel al que están sucediendo los cambios no disminuirá y los competidores se pondrán las pilas. Por eso, tanto los riesgos, como las grandes oportunidades, estarán cada vez más presentes.
Prepara el escenario
1-. Crea una sensación de urgencia.
Ayuda a los demás a que se den cuenta de la necesidad del cambio y de la urgencia para su puesta en marcha. El poder del status quo es tal que, sin una clara comunicación de la urgencia, estos esfuerzos hacia el cambio pueden verse detenidos. Las personas, en todos los niveles, tienen que estar convencidas de la necesidad del cambio; si no, los esfuerzos hacia el cambio que se hayan impuesto pueden verse ralentizados o incluso saboteados.
¿Cuantas son las compañías que dejan claro a sus accionistas las posibles consecuencias del cambio en los mercados y preparándoles frente el? Muchas no hacen nada y, como consecuencia, algunas ya no están presentes. No son pocas las compañías que hemos visto reposando en sus laureles y que se ven en dificultad para adaptarse a los cambios del mercado acaecidos durante su “reposo”.
2-. Construye al equipo que guíe.
Has de asegurarte que el grupo que guía el cambio sea un equipo potente; Un equipo con aptitudes para el liderazgo y con tendencia hacia la acción. Un equipo que tenga credibilidad, capacidad de comunicación y habilidades analíticas. Este paso crucial es dejado en segundo plano, incluso por líderes avezados. El equipo adecuado, otra condición sine qua non para el cambio efectivo, no ha de estar formado exclusivamente por grandes directivos, o por técnicos cualificados, sino por una combinación equilibrada de ambos. Es esencial reunir a dicho equipo y trabajar con el directamente, preparándolo para gestionar lo que se les puede venir encima.
Decide qué hay que hacer.
3-. Desarrolla la estrategia, y visión, del cambio.
Clarifica como de diferente será el futuro con respecto al pasado; y cómo puede hacerse realidad ese futuro. Los líderes del cambio a veces dejan de lado este aspecto, planificándolo mal. Puede existir una necesidad, clara y urgente, para el cambio y al mismo tiempo carecerse de visión o estrategia.
Son pocas las organizaciones que han conseguido dar saltos importantes, articulando una visión e implementando la estrategia adecuada para llevarla a cabo. Hace ocho años, pocos eran quienes habían oído hablar de Ebay. Hoy son millones quienes reconocen la compañía que Meg Whitman y su equipo, con poderosa visión y acertada estrategia, crearon. Un motor de comercio global sin par, y una compañía líder que ha reconfigurado el comercio global, así como el sistema de pagos on-line.
Haz que suceda.
4-.La comunicación, clave para el entendimiento y aceptación.
Asegúrate que el máximo de personas posible comprenda y acepte la estrategia y la visión. El cambio impuesto no es un cambio real y efectivo. Es necesario crear la suficiente masa crítica de personas, que entiendan la visión y la estrategia, para conseguir transformaciones con éxito. Los líderes pueden utilizar medios ,nuevos e innovadores, para que llegue ese mensaje de la urgencia del cambio, informando de la nueva dirección emprendida y de cómo llegar a ese objetivo deseado. Correos electrónicos y salvapantallas pueden apoyar las newsletters y los posters. British Petroleum utilizó un amplio abanico de medios para conseguir que sus accionistas y empleados entendiesen cómo afectaba el entorno cambiante de la energía a su estrategia y visión de futuro.
5-. Capacita a otros para que actúen.
Elimina todas las barreras posibles para que aquellos que desean que esa visión se transforme en una realidad, puedan trabajar en esa dirección. Son impresionantes los resultados que se pueden obtener si los líderes lo hacen con efectividad. Un claro ejemplo es SouthWest Airlines quien, operando en un entorno industrial constreñido por rígidas estructuras, sistemas y cultura, ha conseguido que sus empleados actúen con capacidad de liderazgo y se orienten hacia la mejora del servicio y la reducción de costes.
6-. Consigue victorias a corto plazo.
Consigue, lo antes posible, logros y éxitos. Para evitar el desaliento, no olvides celebrar cada pequeño paso y mejora. De esta manera se generan energías renovadas para continuar hacia delante.
7-. No te rindas.
Presiona con más intensidad, tras los primeros resultados positivos. Se tenaz planteando un cambio tras otro, hasta que la visión se haga realidad. En la última década hemos visto muchas empresas que, tras un éxito inicial, han perdido impulso, cayendo incapaces de sostener el ritmo necesario de cambio para continuar en su senda de éxito. Otras, han conseguido renacer de sus cenizas. Dado que los cambios, hoy en día, son tan acelerados, no rendirse es aún más importante.
Que permanezca.
8-. Crea una nueva cultura.
Adhiérete a las nuevas formas de conducta, asegurándote que tienen éxito, hasta que formen parte integral de la nueva cultura. El conocimiento de las formas, para realizar el proceso de transformación, ha de estar grabado a fuego en la organización. Es necesario que cada vez más personas tengan este conocimiento y estas habilidades.
Que estos ocho puntos para la consecución del cambio se sostienen, está probado. La clave radica en su implementación y en la creación de una sensación de urgencia.
Suponte que eres un manager de nivel medio y que ves un problema en una nueva estrategia, sistema tecnológico, producto (que puede estar obsoleto) o proceso de difícil integración. Este problema, que observas, no está siendo tenido en cuenta (o ni siquiera es apreciado). Es como si vivieses en un Iceberg que se está derritiendo, pero tus compañeros pingüinos reaccionan diciendo: ¿Problema? ¿Qué problema?
¿Qué haces? Por un lado, puedes decírselo a tu jefe. Puedes escalarlo. Incluso intentar que te reciba el CEO y preparar una presentación que analice el problema en profundidad; o por el contrario, puedes adoptar una actitud pasiva, pensando que no es un problema tuyo. Estas dos opciones, antitéticas, solo son dos posibilidades de actuación diferentes. Existe otra vía, para que, sin poner en peligro tu posición, se pueda poner en marcha el cambio. Actúas, sin tener que ir con el tema a tus jefes. Actúas, sin ofrecer lo que podría parecer una opinión, o un dejar el problema en manos de otros.
Muestras a los demás el problema, de manera que atraiga la mayor atención posible con un único objetivo: la creación de una sensación de urgencia en derredor al problema. La fórmula: muéstrales el problema, no limitándote a comentarlo. Crearás una sensación de urgencia, no solo una indicación hacia el problema.
John Kotter es autor de Our iceberg is melting
Harvard Business School
Artículo de opinión publicado en Executive Excellence nº49 abr08
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