Factores esenciales para una innovación sistémica, integradora, efectiva y sostenible

Miquel Montes, presidente ejecutivo del CEG para Cataluña y director general adjunto de Banco Sabadell, fue el responsable de la apertura institucional del V Encuentro Empresarial para la Excelencia en la Gestión: “Reencontrar la esencia para innovar”, organizado por el Club Excelencia en Gestión. 

Montes compartió con los asistentes la experiencia de Banco Sabadell en la aplicación exitosa de la tecnología de las redes sociales para innovar en el diseño de productos y en la relación con sus clientes y empleados, lo que ha permitido  que “en el último año, hayamos recibido más de 3.000 ideas. Aquellas de alto valor han sido implantadas y reconocidas por la organización, habiéndose premiado más de 100 en 2010”.

Bajo el título, “Innovación sistémica e integradora como reto para la competitividad”, Xavier Ferràs, director del Centro de Innovación Empresarial de ACC1Ó y autor de Innovación 6.0. El fin de la estrategia analizó los factores clave para desarrollar la capacidad innovadora de las organizaciones y de todos y cada uno de sus profesionales. Para Ferràs, “innovar es un proceso de aprendizaje continuo, de interacción entre organización y mercado”, “las buenas prácticas aconsejan diseñar organizaciones fluidas, poco verticalizadas, y muy interconectadas con su entorno”, y recomienda “escoger a los mejores para la tarea de innovar”. En su opinión, la innovación es una actitud vital que, “como eje fundamental de la competitividad, trascenderá la lógica económica y se convertirá en un modo de vida”.

Tras su ponencia, tomaron la palabra Yoji Akao, padre del QFD (Quality Function Deployment y presidente del Consejo Internacional de QFD), y Catherine Chan, presidenta del QFD Institute de Hong Kong, a quienes vemos en esta foto acompañados por Mercedes Hernández, gerente de Alianzas y Servicios del CEG, y Palmira López-Fresno, directora de Contenidos del V Encuentro y delegada en Cataluña del CEG.

Oriol Amat, catedrático de Economía Financiera de la Universidad Pompeu Fabra y consejero de la CNMV, fue el encargado de moderar la mesa de debate sobre innovación efectiva.

Hace unos semanas, apuntó Amat, pude leer la entrevista que le realizaron en un diario económico al presidente de un gran banco catalán, el Sr. Oliu. Preguntado sobre la crisis, él respondía: “La crisis ya ha terminado. Lo que ahora vivimos son los coletazos de la crisis”. Este interesante artículo, con el cual estoy totalmente de acuerdo, explicaba la estrategia seguida por el banco, diferente a la estrategia del resto. Uno de los objetivos de este Encuentro (precisamente en línea con el título del mismo) es dar a conocer a personas o empresas que han hecho cosas diferentes frente a la crisis. La crisis a nivel global ya ha terminado, aunque en ciertos continentes las cosas todavía no estén excesivamente claras. Dentro de ese contexto, en España, y en Cataluña, encontramos sectores que van mejor que otros. En líneas generales, en la economía catalana hemos visto una reducción del 4%, lo que quiere decir que si en el año 2007 teníamos un PIB de 100, hoy lo tenemos de 96. Esta importante reducción depende del entorno con el que nos comparemos, ya que en los años 30, y en un entorno similar, la caída fue del 35%. Lo que es innegable es que muchas empresas lo están pasando muy mal, pero es interesante comprobar que en la mayoría de los sectores existen ejemplos de empresas que están avanzando. Si nos dedicamos a analizar aquellas que, en momentos de crisis y en sectores sensibles a la misma, han ido mejorando o manteniéndose durante este proceso, llegamos a la conclusión de que el máximo común denominador entre estas empresas es la capacidad de realizar las cosas de una manera diferente en los años precedentes al estallido (o bien que han sido capaces de reaccionar de forma inmediata).

Estas consideraciones nos llevan al actual debate, donde realizaremos una serie de preguntas comunes a los componentes de la mesa. Creemos que, de esta forma, podremos tener opiniones diferentes y constructivas que nos ayuden a reencontrar la esencia para innovar, tan esencial en periodos de crisis.

A la hora de seleccionar cuatro opiniones de sectores diferentes hemos tenido en cuenta no solo los hechos diferenciales de nuestros entrevistados, sino también su procedencia de sectores diferentes.

David Dalmau es el director de la Fundación para la Investigación, Docencia e Innovación de Mutua de Terrassa. Licenciado y doctor en Medicina y Cirugía por la Universidad Autónoma de Barcelona, es responsable del área dedicada a la Investigación del sida en el Hospital Universitario de la Mutua de Terrassa. Esta es una de las mutuas más innovadoras, y dentro de este entorno, una de las obligaciones de Dalmau es la incorporación de nuevas tecnologías, networking 2.0  y sistemas de gestión.

Fabián Martín es chef y propietario de los restaurantes Fabián Martín (uno de los cuales está en la vía Laietana). Aunque llegó de rebote al mundo de la restauración, se ha convertido en el primer pizzero no italiano en ganar el campeonato de Europa de pizzas. Con posterioridad, en 2006 y 2009, fue campeón del mundo. Fabián Martín es responsable de importantes innovaciones en un sector donde muchos pensaban que ya estaba todo inventado. Autor de varios libros, ponente, asesor, formador… también es una persona multidisciplinar.

Pedro Navarrete es vicepresidente senior de Sony Europa. Su curriculum es lo menos convencional, ya que comienza como músico profesional en el grupo Abraxas, con posteridad forma parte de la Tuna y, actualmente, después de diferentes cargos dentro del grupo Sony es vicepresidente de Sony Europa, director de Sony España desde el 2002. Dentro de los factores diferenciales que nos han hecho elegir a Sony como parte de esta mesa, está el dato de que es la única empresa entre los líderes mundiales en electrónica de consumo que también ha apostado por el mundo de la música, la televisión y el cine. Esta ventaja competitiva ha generado valor de una forma evidente para la compañía en los últimos años. 

Pere Merino es vicepresidente del grupo Telstar y presidente de CETEMSA. Liderando en ambas empresas, Merino ha conseguido tremendos resultados de crecimiento, tecnológicos y financieros. La trayectoria de Merino es también impactante. Ingeniero químico, comenzó como un técnico apasionado, pasando posteriormente a áreas de negocio. En la actualidad, es 100% gestor. El grupo Telstar tiene fábricas en España, China, Estados Unidos, Reino Unido, Francia, Holanda, Alemania…

ORIOL AMAT: La innovación efectiva es tremendamente importante, no como un hecho puntual y discontinuo, sino como algo que ya debe impregnar la organización. Si esto es así, ¿cómo se realiza esta innovación en vuestras compañías?, ¿cuál es el factor diferencial entre vuestras empresas respecto de la innovación?, ¿Cómo afecta la crisis a la innovación?

DAVID DALMAU: Diría que la innovación en entornos sanitarios es diferente a la innovación en los entornos empresariales, hablando de una forma estricta. El concepto de la innovación se ha de adherir de una forma sistémica, ha de estar integrado en las estructuras organizativas, así como en los profesionales que están adscritos a ellas. 

A la hora de ofrecer la mejor alternativa médica a una persona, los procesos de diagnósticos son esenciales. Estamos viendo una innovación continua en estas áreas, habiéndose producido grandes cambios e innovaciones en los últimos años.

FABIÁN MARTÍN: Yo tengo la impresión de que no paro de innovar. Hace un momento estábamos hablando de la diferencia que hay entre creatividad e innovación. En estos tiempos de crisis, la creatividad es barata. En mi sector, no nos cuesta mucho dinero tener ideas. Ahora bien, innovar sí que tiene un coste elevado. En el sector de la gastronomía, atreverse a innovar es muy complicado. A diferencia de aquellos que piensan que todo está por hacer, creo que en el mundo de la gastronomía todo ya ha sido hecho. Mi perspectiva respecto de las afirmaciones que hemos ido escuchando es que todo está por rehacer. Es aquí donde entra el tema de la innovación. Lo realmente importante, sobre todo en el mundo de la hostelería, consiste en ser capaces de generar puntos de referencia -generalmente unidos a nuestros períodos y experiencias gastronómicas de la infancia- con los que establecer relaciones que nos permitan entender la innovación. Creo que es imposible, en mi sector, ir cuatro o cinco pasos por delante. Es necesario tener una innovación que evolucione de forma lógica; hay que ser innovador, pero sin pasarse de listo.

PERE MERINO: Desde nuestro punto de vista, la innovación en nuestro entorno tiene gran dificultad. Además, los procesos de innovación suelen estar más dosificados. A lo largo de mi carrera profesional, he vivido diferentes procesos de innovación. Estando como estoy en un entorno farmacéutico, los procesos de innovación aquí requieren de muy importantes inversiones y grandes colectivos de investigadores. En nuestro sector es un tema claramente sistémico.

Desde una perspectiva simplificadora, la innovacion es esencialmente la capacidad creativa que, unida a la pasión y a la implicación de entornos, produce resultados. Hay también otra innovación que parte de procesos claramente definidos y que forman parte de un proceso. Desde la perspectiva de la eficiencia, la innovación es una actitud y, en consecuencia, está claramente influenciada por el entorno.

PEDRO NAVARRETE: Desde mi perspectiva, hablar de innovación y hablar de Sony viene a ser prácticamente lo mismo. La innovación forma parte de la cultura de Sony desde que se fundó en el año 1946, en plena posguerra en el Japón. El sector de la electrónica de consumo es uno de los sectores más innovadores. Para que nos hagamos una idea, hay gamas de productos que renovamos tres veces al año. Incluso hacemos productos que solo viven cuatro meses. El otro extremo, la renovación más lenta, dura un año. Cuando hablamos de productos nuevos, tenemos que considerar que si se mantienen las mismas prestaciones los precios bajan, y si el precio no se mantiene es que tiene mayores prestaciones, con lo cual hay un importante cambio en el producto. Con este nivel de renovaciones, podemos tener una idea aproximada de lo que la innovación representa en el sector de la electrónica de consumo.

Leí hace unos años un estudio comparativo sobre reducción de costes. Este estudio decía que si el ritmo de evolución del sector del automóvil fuese el mismo que el de la electrónica de consumo, un coche de alta gama de BMW o Mercedes estaría por debajo de los 10.000 euros. Quienes recordamos la “alta fidelidad” del final de los  80 tenemos en mente que un buen equipo costaba por encima de las 300.000 pesetas. Hoy está muy por debajo.

¿Por qué bajan tanto los precios? La causa es la gran velocidad de la innovación. En los últimos años, todo aquello relacionado con la ciencia y la investigación, tecnología luego aplicada a productos -un ciclo muy largo- se abre a una nueva área de innovación dentro de la organización, referida a cómo trabajamos y cómo nos relacionamos internamente dentro de la empresa. Luego hay otra innovación relacionada con la forma en la que contactamos con el cliente. La forma que tenemos de relacionamos con él (escucharle, hablar con él, entenderle…) está en continua innovación.

ORIOL AMAT: Una organización para ser innovadora necesita un determinado tipo de management, una determinada gestión. ¿Cuáles son los elementos dentro de vuestras organizaciones que se consideran claves para tener éxito en la innovación?

FABIÁN MARTÍN: Afortunadamente, la innovación en nuestro sector es diferente, ya que si nosotros fuésemos como el de la electrónica de consumo, y las reducciones de precios que genera la innovación fuesen similares, habría cerrado los restaurantes hace tiempo. Con su poder, la innovación en el sector de la hostelería tiene poco que ver con la innovación en el sector de la electrónica de consumo.

Cuando la gente va a mi casa, nunca sabe con exactitud qué va a comer, pero yo he de intentar darles aquello que desean comer. Para ello, tratas de hacer una especie de viaje en el tiempo recordando aquello que decían nuestras abuelas y traerlo al mundo moderno, ¿pero cómo? Para ello recurrimos a la innovación, a cambiar las formas, las texturas,… Aquí es donde está la innovación en mi entorno. Para mí, la innovación es muchísimo trabajo. Tomo una idea propia o de alguien, y me la apropio. Todas las cosas que yo he hecho -por eso hablo de rehacer- no son mías, se las he robado a los demás. Una de la gran suerte que tenemos quienes nos dedicamos a la gastronomía es que, al no poder patentar las recetas, pueden ser “robadas” por los demás. Todos los restaurantes del mundo hacen pizzas. Si encontramos uno, sea cual sea el lugar del mundo, sin abrir la carta sabemos que habrá pizza cuatro quesos, cuatro estaciones, tropical y jardinera. El precio, además, varía bien poco. Recuerdo que hace unos años, un importante empresario me dijo que yo había conseguido aumentar el precio de la pizza, un producto base. Me dijo que si conseguía mantener los precios durante cierto tiempo (años), triunfaría. Aún no he triunfado, y llevo unos cuantos años ¡pero todo llegará! Por eso, para mí la innovación es coger una idea, y sin intentar ser más listos -el ego es un factor muy negativo- rehacerla. 

Quisiera apostillar el peligro que el ego representa. Si nos crece el ego, no seremos capaces de seguir innovando ni haciendo realidad los sueños de nuestros clientes.

DAVID DALMAU: El sector donde yo desarrollo mi actividad profesional es “más antipático” respecto de la innovación que sectores como el de la gastronomía o la electrónica de consumo. En cualquier caso, diría que las principales innovaciones en el sector médico están orientadas a la gestión. La reducción de las estructuras jerárquicas es un aspecto fundamental para nuestra institución. 

Los procesos de formación continua son esenciales para poder mantener el carácter innovador de un entorno. 

Luego hay aspectos un poco más genéricos, como es la producción en equipo, fomentando la cooperación. Por ejemplo, tenemos diferentes localizaciones donde ejercemos nuestro trabajo de asistencia primaria (San Cugat, Rubí y Terrassa). Entre ellas se ha desarrollado una plataforma, con un sistema de colaboración muy innovador y que permite compartir los recursos y mejorar la calidad de vida de estos pacientes de atención primaria manteniendo el coste. 

PERE MERINO: Creo que en los procesos de innovación hay que tener muy en cuenta el equilibrio entre el hoy y el mañana, así como los errores y todo lo que se puede aprender de ellos. Es importante que los procesos de gestión tengan, entre otros objetivos, la corrección y mejora frente a estos errores.

PEDRO NAVARRETE: Este tema es muy amplio y de implicaciones evidentes. Siguiendo la respuesta de Pere Merino respecto a la importancia de los errores diría que se puede uno a equivocar, pero no dos veces en lo mismo. También depende del tipo de error que hablemos; no es lo mismo un error en una empresa que en un hospital. Mi experiencia me hace pensar que hay una correlación directa entre el tamaño y el riesgo. A medida que la corporación aumenta de tamaño, su aversión al riesgo crece de forma proporcional. Es muy difícil mantener una postura de riesgo, aunque sea controlado y limitado, en una gran compañía, pues todos los procesos tienden a minimizar el riesgo. 

¿Qué pasa ante estas situaciones? Habitualmente el proceso se anula, o cuando se decide ponerlo en marcha es ya tarde; no se genera una ventaja competitiva. Lo realmente difícil es mantener un híbrido entre el riesgo y el error que puede llevar consigo este riesgo. Este es un tema esencial en el mundo de la gestión.

FABIÁN MARTÍN: Mi situación respecto de los procesos de innovación y potenciales errores que se pueden cometer en ellos no es la misma, pues si desarman una pizza no lo mismo que si desarman una operación en un hospital. A mí no me preocupa cometer errores, y tampoco tengo miedo a equivocarme. Sé que cometeré errores, pero todo es relativo. Cuando uno crea algo innovador, a lo largo del proceso, frecuentemente se equivoca. No siempre se consigue crear a la primera; más bien, casi nunca.

ORIOL AMAT: Para que se produzca la innovación, los entornos tienen que estar motivados. ¿Hasta qué punto son importantes las políticas retributivas en la innovación? ¿Qué importancia tienen como motivador? 

PERE MERINO: La política retributiva es un proceso que acompaña a la gestión, y que en nuestro caso está determinada cada principio de año. En ese momento nos planteamos los objetivos a conseguir e intentamos que los mismos estén alineados con la política retributiva de la empresa. También, evidentemente, planteamos proyectos de innovación que han de estar contemplados en los presupuestos. La remuneración total de una persona contempla una parte fija y otra variable. La parte variable tiene indicadores que contemplan las ventas, el número de clientes, etc. Ahora bien, respecto de la remuneración de los investigadores, hay que tener en cuenta que la parte financiera no es el principal motivador. En el entorno sanitario, hay un concepto más solidario y existe una muy importante retribución que viene desde el reconocimiento profesional. Es una retribución profesional más solidaria. 

PEDRO NAVARRETE: En el caso de Sony, la retribución tiene una forma expresa a la hora del reconocimiento del paquete salarial. Con respecto a la innovación, no hay una retribución expresa, ya que está inserta en la propia cultura de la empresa.  No quiero que decir que no se retribuya a la persona que es especialmente innovadora, o que hace que otros sean innovadores. El reconocimiento no es en el salario a corto plazo, sino en la trayectoria de la persona dentro de la empresa.

A modo de epílogo, Oriol Amat recopiló una serie de ideas destacadas:

1/ En primer lugar, lo que nos dice Fabián Martín respecto de que todo está hecho y ahora lo que hay que hacer es rehacer. Esto generará una gran cantidad de oportunidades. 

2/ La capacidad de generación de ideas, como nos comentaba Pere Merino. Si una empresa produce 50 ideas, que al final fructifiquen cinco significa que esta empresa tiene una buena capacidad operativa para poner en marcha muchas ideas, de las cuales algunas quedan.

3/ Fabián Martín nos comentaba que copiar no está mal. Coger una idea y mejorarla puede producir grandes innovaciones. Copiar, descartar algo de lo copiado… y realizar lo que a veces es un acto de fe. Las empresas muy innovadoras tienen actos de fe. 

4/ Tanto Fabián como Pere han mencionado, y no de forma positiva, la existencia del ego. Siempre que se realizan estudios de empresas con éxito, normalmente las personas que las lideran acostumbran a ser personas humildes. Si aparecen en los medios de comunicación es para mejorar la imagen de la empresa, y no la suya. De hecho, estos estudios también resaltan que cuando los líderes dejan de ser humildes, caen las posibilidades de éxito de la compañía. De hecho, el ego desmesurado es una causa de fracaso.

5/ De los comentarios de David Dalmau se desprende la importancia de rehuir de las jerarquías en el trabajo, resaltando la importancia de la colaboración y el trabajo en equipo.

6/ Las alianzas: no todos los compañeros están tan dispuestos a realizar alianzas. En nuestra tierra, esto ocurre. Una de las características que tenemos en Cataluña es la ausencia de grandes empresas. Tenemos una gran capacidad para crear empresas, pero no tanta para asociarnos y crear grandes empresas a través de alianzas.

7/ la importancia que puede tener en la retribución el contemplar un porcentaje que dependa de la creatividad e innovación aportada por el empleado a la empresa.

8/ Los errores: todos los cometemos, y de ellos todos hemos de aprender. 

9/ Tenemos que recordar que muchas empresas que tienen éxito en sus primeros tiempos parten de procesos de financiación innovadores como “Family, Fools & friends”. Es importante que se mantenga ese carácter innovador a lo largo de todo su proceso de consolidación.

Para conseguir innovar de una manera sostenible, Cèsar Molins, director general del Grupo AMES, explicó la necesidad de tener un ambiente favorable, una cultura apropiada, tanto a nivel de país como de las organizaciones, fundamentada en el conocimiento e inspirada por líderes humanistas. Según Molins, “debe haber un impulso al sentido de equipo y compromiso desde la dirección, basado en la ética y la transparencia”. Además de otros elementos a desarrollar, como son: “la formación de las personas, la comunicación multidireccional en la empresa, un ambiente abierto al cambio, una aceptación de cierto riesgo a la equivocación, un sentido de equipo y de compromiso por parte de los componentes de la empresa, para lo cual es imprescindible una transparencia y una ética no sólo reales sino además bien explicadas, una política razonable de reconocimiento, una descentralización de la innovación y una cultura arraigada de que la innovación es una parte integral del día a día de todos los componentes de la empresa”.

Publicado en Executive Excellence nº85 oct11