Grupo Nostrum, tras la oportunidad del fenómeno hispano

GESTIÓN EMPRESARIAL / NEGOCIOS / MERCADOS

Nostrum, la nueva marca del Grupo Ruiz Nicoli Líneas, con más de 20 años de experiencia en el sector de la publicidad y el marketing, es la cabecera de un grupo formado por 16 agencia diferentes, tras la última incorporación del Grupo Ñ. La compañía desarrolla un modelo de negocio diferenciado con base cultural y geográfica en Iberoamérica, que le distingue de los grandes grupos mundiales de publicidad.

El posicionamiento de Nostrum en Latinoamérica le permite cubrir las necesidades de marketing y publicidad de las empresas con planes de expansión en la región, en un momento en el que la internacionalización se configura como factor clave en la estrategia de muchas compañías. Asimismo, atiende las necesidades de clientes locales que se expanden a otros países de la región.

Nostrum ofrece una amplia gama de servicios de comunicación integrada, publicidad, servicios de marketing y de marketing digital y experiencial. Opera en España bajo las marcas Ruiz Nicoli Líneas, Nova, Storm y Sineusis; en Chile bajo los nombres comerciales de Nostrum Chile, Vetele, Visual y Storm Chile; en Colombia con Nostrum Colombia y Storm Colombia; en Portugal a través de Strat, una agencia local asociada; en Argentina, México y EE.UU., como Ñ; y en Panamá como CM Group.

Juan de Andrés-Gayón Wolff, presidente del Grupo, es licenciado en Ciencias Económicas por la Universidad Autónoma de Madrid, MBA por el IESE y Diploma en Marketing por el USW. Presidente del Grupo Ruiz Nicoli Líneas y socio fundador de Líneas en 1990, con anterioridad fue director de marketing en Continental y Fujitsu.

FEDERICO FERNÁNDEZ DE SANTOS: Nostrum busca ser el referente como grupo multinacional centrado en las dos Américas y en la Península Ibérica. ¿Por qué son estratégicas estas dos ubicaciones?

JUAN DE ANDRÉS-GAYÓN: Somos una compañía focalizada en el fenómeno hispano, que no latinoamericano. En un negocio como el nuestro, hay una parte de pasión, que no suele responder a planteamientos estándar, pero también una parte más racional. En este caso, queremos aprovechar un fenómeno que pensamos que es histórico: el renacimiento de lo hispano en un sentido amplio, lo cual incluye también Brasil. Se trata de un fenómeno donde hay una relación cultural que se apoya en tres vectores.

El primer vector, el más antiguo, es el fenómeno de las multinacionales españolas. Hace 20 años nadie hubiera apostado por el liderazgo mundial que compañías españolas como Telefónica, Santander, BBVA o Inditex han demostrado. O si hace dos décadas le hubiésemos dicho a un británico que todos los aeropuertos importantes de su país iban a ser propiedad de una compañía española, no se lo hubiera creído… Pero la realidad está ahí, grandes empresas españolas son líderes mundiales en su sector o están entre las cinco primeras compañías; sin olvidar los logros de un pequeño grupo de empresas de tamaño mediano, como la consultora Everis.

El segundo vector, ahora muy visible, es el latinoamericano, y su “no crisis” de 2009. Mientras que el resto del mundo se iba por el desagüe, ellos se han mantenido incólumes y continúan con un crecimiento que además, por primera vez, no está basado en la explotación de recursos naturales, sino en el espectacular aumento de las clases medias. Para nuestro sector, es fundamental que en un país exista una clase media importantísima. De hecho, el sector publicitario en España se desarrolló de una forma importante en los años 60, gracias a una gran clase media que accedía a cotas de bienestar, gastaba más, etc. En América Latina, se han dado casos espectaculares, como en Brasil donde, durante los ocho años de mandato de Lula da Silva, se pasó de 30 a 60 millones de personas, superando el poder económico en manos de la clase media brasileña al poder económico de la clase alta, por primera vez en su historia.

Este segundo vector no solo se traduce en una mejoría de estos países, sino también en el nacimiento y crecimiento de las multilatinas que quizá representan el gran motor de nuestro proyecto a corto plazo, porque son empresas que se están creando ahora mismo, se están desarrollando y a las que podemos ofrecer un nivel de servicio y organización a medida. En este sentido, nuestros competidores no lo tienen tan fácil.

F.F.S.: ¿Y el tercer vector?

J.D.A.-G.: El fenómeno hispano en EE.UU. La publicación de las cifras del último censo ha hecho que este factor se vea con toda claridad. Desde el año pasado, parece que todos los anunciantes americanos, y la sociedad en general, hubieran tomado conciencia de que la población hispana representa casi un 17% del total, y que además va en aumento. Actualmente, el 23% de los niños que nacen en EE.UU. son hispanos, superando desde hace tiempo a la que antes era la minoría mayoritaria, la población afroamericana. La hispana crece a un ritmo mayor y además ha empezado a hacer evidente aspectos que son muy atractivos: por un lado, la población hispana tiende a consumir (por el contrario la asiática, que también crece a un ritmo muy alto, es más prudente en su comportamiento de gasto); y por otro, en EE.UU. los hispanos no solo son un colectivo económicamente importante y dinámico, sino que la forma en la que el hispano tiende a integrarse en la sociedad es muy singular. Mientras que el asiático se relaciona, pero tiende a mantener intacta su forma de vida y sus valores, el hispano se mezcla, adopta el idioma y las costumbres, y además influye en la sociedad en la que se está integrando. Una gran población hispana dentro de un país como EE.UU. no solamente se va integrando en su cultura, sino que además influye y la cambia.

También se da otro fenómeno que desde aquí pasa un poco desapercibido: la orientación hacia el Este, hacia Asia. En España y en Europa, tendemos a imaginarnos que los latinoamericanos nos consideran en primer lugar y luego miran a Estados Unidos. La realidad es muy distinta, pues en general no nos miran para casi nada.

Esos tres vectores actúan y se refuerzan entre ellos de una forma tremenda. El potencial de América Latina no solo está creando unos países más fuertes y un desarrollo de las empresas multilatinas, sino que está volviendo a atraer inversión norteamericana en las áreas de consumo, financiera, etc. Que la población hispana en EE.UU. crezca y sea cada vez más potente económicamente, también implica unos lazos más estrechos con las comunidades de origen.

Nosotros pensamos que hay un renacimiento de lo hispano, por eso queremos aprovecharlo e intentar algo que nadie ha hecho antes: crear un grupo multinacional focalizado en ese fenómeno hispano, lo que nos lleva a centrarnos en las dos Américas y en la Península Ibérica. Para ello, no hemos optado por el camino de vender, sino el de comprar, invertir y crear un Grupo grande.

F.F.S.: La publicidad refleja la idiosincrasia de cada país y las diferencias son perceptibles; por ejemplo, la objetividad y orientación a resultados mexicana es muy distinta de la creatividad argentina. De la misma manera, la naturaleza de las formas de trabajo en estos dos países es también distinta. ¿Cómo se gestionan estos factores a la hora de atender las necesidades en una empresa que se globaliza “a nivel hispano”? ¿Qué aporta la diversidad de estructuras en las que estáis presentes?

J.D.A.-G.: Algunos países hispanos que pueden compartir ciertos valores culturales, tienen actitudes muy diferentes frente a la publicidad.

Por ejemplo, la publicidad de Estados Unidos, que claramente entiende su valor como inversión y que cuenta con empresas que hacen trabajos creativos de primer nivel, está muy orientada a resultados prácticos. En otros dos países campeones mundiales en la creatividad per se, Brasil y Argentina, la cultura es pro publicidad, con un esfuerzo creativo tremendo, etc. En general, el mundo comparte más cosas progresivamente, y la globalización tiene mucho que ver.

Con la difusión de la televisión primero y de Internet después, cada vez es más fácil compartir experiencias y conocimientos, sin necesidad de viajar. Eso hace que funcionen al mismo tiempo campañas muy ad hoc y muy locales, pero también es verdad que hay otras campañas, que responden a otro tipo de productos, y que funcionan razonablemente bien en todas partes.

Las personas que trabajan en Nostrum son mayoritariamente de cada país. No tenemos un colectivo grande de españoles distribuidos por el mundo, pues no creemos mucho en ese modelo.

En los últimos años, los españoles no hemos viajado especialmente bien a la hora de trabajar; de hecho, en los primeros 2000, las compañías españolas nos hemos dado más de un golpe pensando que en América Latina íbamos a dar clases y a enseñar, cuando en realidad debíamos ir con toda humildad a aprender. Lo que sí hemos hecho en el Grupo es apostar por la movilidad geográfica de americanos dentro de América, algo muy frecuente allí, donde la gente cambia de trabajo y vivienda con toda facilidad.

F.F.S.: Por un lado, estáis en un mercado maduro pero en recesión, como es el español y, al mismo tiempo, en unas economías cuya inversión en esta área supera incluso en crecimiento al del PIB, que muchas veces está en dos dígitos. ¿La presión que se tiene en España y los conocimientos que de esa presión se generan pueden llegar a ser una ventaja competitiva en el nuevo mercado?

J.D.A.-G: La presión sobre costes existe en todas partes y no hay ningún lugar donde no importe el coste de tu estructura. En nuestro negocio, en cualquier parte del mundo, el único coste a mirar es el de las persona, pues donde una agencia se la juega es en su estructura de recursos humanos, pues al final es lo que vendemos: ideas y servicio.

Esencialmente no creo que nos aporte una ventaja estar en un país como España, sufriendo la presión y la recesión, para que nos vaya mejor en México, que es un país que crece; sobre todo porque nuestro sector anticipa los ciclos, buenos y malos, y en general multiplica los efectos de la economía en ambos sentidos. Por lo tanto, estamos bastante acostumbrados a ese efecto acordeón; es más, un grupo de agencias que no tenga esa flexibilidad puede tener un susto verdaderamente grande.

F.F.S.: Nos comentaba Marco Antonio Slim que, por primera vez en años, América Latina goza de instituciones y sistemas financieros sólidos y que, si esto continúa una década más, la región saldrá del subdesarrollo de una forma generalizada. ¿Coincide con este planteamiento de Slim?

J.D.A.-G.: No soy capaz de predecir en cuánto tiempo, pero claramente es así. El nivel de seriedad en la región ha aumentado de forma general, aunque cada país tiene su singularidad. En el caso de Chile, a pesar de que es uno de los países con mayor desigualdad del mundo, al mismo tiempo es el único de América Latina con un objetivo cercano de convertirse en desarrollado y superar un determinado nivel de renta per cápita. O Colombia, donde además de un rigor jurídico espectacular y un sector financiero muy ordenado, el ascenso imparable de las clases medias le confiere una solidez que impide una posible marcha atrás.

F.F.S.: También nos decía Slim que el entretenimiento, el sector servicios y la sanidad son los sectores con mayores expectativas. ¿Estáis recibiendo más negocio de ellos?

J.D.A.-G.: No especialmente; como en todos los países con una clase media grande, el mayor negocio en nuestra área de actividad se da en consumo en general. A esos sectores, añadiría educación. Cuando la gente empieza a prosperar y a tener una renta disponible para vivir mejor (y eso es entretenimiento, viajes y ocio en un sentido general), por supuesto empieza a poder gastar más y trata de acceder a una sanidad y una educación mejor. En muchos países americanos, la sanidad tiene un componente estatal mucho más pequeña que en España, bien porque está estructurado así, como es el caso de Chile, o porque los recursos son más limitados. Según se desarrolla la población y esta quiere acceder a una cota mayor de bienestar, la salud privada tiene una oportunidad espectacular.

El otro sector que apuntaba la educación, que tiende a tomar un tamaño al que no estamos acostumbrados en Europa. Así, la universidad de Las Américas de Chile tiene 25.000 alumnos. Por primera vez en la historia de muchas familias latinoamericanas, uno de sus miembros accede a la educación superior, algo que a nosotros nos beneficiará, pues eso irá acompañado de una inversión publicitaria por parte de las instituciones educativas y formativas.

F.F.S.: El secretario general iberoamericano, Enrique Iglesias, sostiene que el espectro de alianzas que tenemos entre España e Iberoamérica es muy bajo y debería crecer especialmente en los entornos de las medianas empresas. ¿Podría un cambio en la política española generar un nuevo entorno de oportunidades?

J.D.A.-G.: El problema de España es la dimensión de nuestras empresas. Pasamos de compañías gigantescas, líderes mundiales, a un vacío tremendo hasta llegar a las pequeñas empresas y micropymes. No creo que se dé la relación que plantea, sino que lo que no existe en España es, en realidad, la mediana empresa.

Cuando nosotros comenzamos la internacionalización y salimos al Mercado Alternativo Bursátil (MAB), hablamos con determinadas personas de la Administración y comprobamos que había una conciencia de proporcionar un marco que facilitara que la empresa española ganara en dimensión, y que así empezasen a proliferar las compañías medianas. Creo que nosotros en ese aspecto somos un ejemplo, aunque lo hemos hecho solos, sin ninguna ayuda.

Ahora se está estudiando posibles ayudas al MAB, donde nosotros cotizamos, y del que generalmente oigo hablar mal. Personalmente, me parece un milagro que en estos dos años en España, con una situación tan compleja, hayan salido una veintena de compañías a cotizar. Ese mercado no existía antes y se ha creado en un momento complicadísimo, en el que no hay dinero. Es normal que aún no exista liquidez, forma parte de un mercado que nace y en el que estás con un proyecto a medio plazo, no inmediato. La Comunidad de Madrid tenía una exención fiscal durante un cierto tiempo para los particulares que invirtiesen en alguna compañía del MAB, pero estos no suelen hacerlo. Ahora se está tratando de promover que el Gobierno plantee una exención fiscal para los fondos que inviertan en compañías en el MAB, lo cual sería una ayuda extraordinaria. Si se diese un marco con un incentivo para que inversores privados inviertan en el MAB, estoy seguro de que crecería, porque hasta que este Mercado no esté cercano a las 100 compañías no empezará a tomar un volumen importante.

F.F.S.: Tras esa clara orientación de grupo hispanoparlante, independiente de cualquier frontera u origen, planteáis una estrategia diferente a la de las empresas españolas que desembarcaron en América Latina ondeando la bandera de la españolidad.

J.D.A.-G.: Actualmente, generamos fuera el 60% de nuestro EBITDA, pero, aunque nuestro negocio dentro es menor, la facturación pesa más en España, porque aquí no es raro comprar publicidad por cuenta de un cliente. Por eso, enseguida puedes tener un volumen grande, aunque el negocio de verdad sea mayor en el exterior.

La bandera de “somos un grupo español” ya hace años que empresas como BBVA o Santander la han dejado atrás. Al principio, estas compañías sí ejercían de españolas en su proceso de expansión, sin embargo ahora son multinacionales que tienen su cuartel general en España pero son globales, no hacen una bandera de la españolidad.

Cuando con la salida al MAB hicimos el paso de Ruiz Nicoli Líneas a Nostrum, perseguimos dos motivos. Primero, dar un nombre homogéneo a la compañía y crear una marca, es decir, no convertirnos en un grupo que posee agencias con nombres distintos. Además, Ruiz Nicoli Líneas era una marca conocida en España, pero planteaba problemas fuera, tanto por la percepción como marca italiana como por la complejidad de trabajar con un nombre tan largo (especialmente en un sector que, cuando compra una compañía, tiende a unir los nombres de ambas).

El segundo motivo fue, precisamente, desligarnos un poco de la españolidad y coger más la bandera hispana. Nostrum es un nombre que evoca una raíz latina, pero que igualmente podría haberlo puesto una agencia portuguesa, brasileña, chilena o una hispana en Estados Unidos. También tiene la ventaja de que los ingleses y norteamericanos saben cómo se escribe Nostrum y lo que significa.

La elección del nombre fue un trabajo hecho con bastante rigor. Fuera de nuestro país, nos encontramos con que el nombre sonaba a latino, pero no a Mediterráneo. Nosotros pretendimos reflejar el sentido de Nostrum como el hilo cultural que une. Fuera de España, hemos procurado evitar la adscripción europea, especialmente en una empresa que tuvo un 60% de su negocio fuera de España en 2011 y que, para este año, prevé acercarse al 80%. Hablar del Mare Nostrum y de Europa no tiene sentido, pues la mayor parte del negocio y de nuestros profesionales no están aquí.

F.F.S.: ¿Cuáles son vuestras expectativas en Brasil? (NdR. Al tiempo que se realiza esta entrevista, el Grupo ultima los detalles para anunciar su inminente constitución en Brasil).

J.D.A.-G.: Brasil es país muy complejo y los requerimientos burocráticos han retrasado la constitución de la compañía.

Miramos el país con precaución, no por el tema de la diferencia del idioma, sino porque sabemos que no tenemos ninguna experiencia anterior de trabajo allí, y es muy singular. Brasil se está haciendo a una velocidad muy rápida, la oportunidad que representa es tan grande que hay poco incentivo de mirar hacia fuera, su marco regulatorio es especial, no existen las centrales de medios, la retribución de la agencia está regulada por ley, etc. Son tantas singularidades que hemos preferido arrancar poco a poco. Tenemos dos clientes, progresivamente ampliaremos la plantilla y nos daremos un tiempo para conocer bien cómo funcionan las cosas allá.

Entrevista publicada en Executive Excellence nº89 febrero 2012