Saffron: Clarity & Courage

GESTIÓN / TALENTO

Pillamos a Jacob Benbunan en una mañana ajetreada y todavía con el recuerdo vivo del Festival de Cannes, donde ha formado parte del jurado de diseño. Una experiencia que, reconoce, le ha hecho replantearse la opinión que tenía de este certamen: “Fui a Cannes con un grado de escepticismo, porque siempre he hablado de él como un festival que montan los grandes grupos de publicidad para auto-premiarse; pero ahora reconozco que, en el jurado del diseño, el trabajo ha sido exhaustivo y agotador.

Hemos estado siete días encerrados, diez horas al día, hasta ver las 2.500 piezas. Ha sido una experiencia gratificante, donde he podido compartir mi opinión con gente de Japón, Brasil, Australia, China, Singapur, Alemania, Suecia, Francia, Portugal, Inglaterra o EE.UU. Confieso que, cuando salía del mundo del diseño y entraba en el de la publicidad, me venían opiniones sesgadas porque pensaba que era mucho más frívolo y táctico, pero luego he visto piezas y trabajos tan buenos que me han hecho rectificar y darme cuenta de que estaba equivocado”.

En 2001 funda, junto con Wally Olins, la consultora de marca Saffron, de la que, como consejero delegado, siempre ha defendido su carácter multicultural.

En Saffron, Benbunan ha liderado proyectos de creación de marca para clientes de todo tipo, como Vueling, Yoigo, Indra, Roca o Bankinter en España, Swiss Re a nivel mundial, Raiffeisen International, Bwin o A1 en Austria, Turkcell o Vestel en Turquía, Litro en toda Europa, el Banco Ixe y Deuno en México, o Apollo Tyres, Agila o DSCL en la India. También ha estado involucrado en proyectos de place branding para Polonia, Timor Oriental o el ICEX. Durante su tiempo en Wolff Olins, desde 1991, Jacob se hizo cargo del posicionamiento de la compañía en España y en América Latina, con el desarrollo de clientes como Repsol, BBVA, Banco Central Hispano, Urquijo, ONO y Unión Fenosa. También trabajó en Francia con Saint-Gobain, Vivendi o Cegetel. Formó parte del equipo original que creó la marca de Orange en 1995.

Graduado en Ingeniería y con estudios de posgrado en la Universidad de Boston en 1985, comenzó su trayectoria profesional en la Unidad de servicios estratégicos de Peat Marwick (actual KPMG).

En 1991, en Wolff Olins, conoce a Wally. Desde entonces, no se han separado.

ALDARA BARRIENTOS: En un momento de crisis y decisiones cortoplacistas, ¿hasta qué punto el haber desarrollado una buena marca ayuda a la supervivencia del negocio?

JACOB BENBUNAN: Permíteme ir atrás dos pasos para explicar la forma en la que yo interpreto la marca, pues está intrínsecamente ligada con el negocio en sí. De hecho, en mi opinión la marca es sinónimo de negocio.

Muchos clientes se nos acercan diciéndonos que, antes de empezar a hablar con nosotros, necesitan tener su plan estratégico definido. Ante esta situación, hay dos escuelas. Una, la que yo sigo, en la cual la marca va antes que la estrategia, y otra que defiende lo contrario.

Pienso que la marca va antes que la estrategia, porque llama a elementos mucho más primarios de la organización. La marca tiene que ver con el alma de la compañía, y la estrategia con cómo llevo a cabo mi razón de ser (tengo una idea que reflejo en una serie de valores, en una personalidad, y defino mi razón de ser para llevarla a cabo a través de una herramienta como es el plan estratégico).

Suelo definir la marca como la promesa de una experiencia. Si te pido que cierres los ojos y te imagines un iHotel, seguro que puedes visualizarlo. El hotel de Apple tendría la fachada de aluminio, el interior muy cálido, de madera; un servicio muy especial, la tecnología presente en cada rincón… ¡Puedes imaginarlo! Sin embargo, ¿cómo sería un hotel creado por Dell?

Apple ha sabido construir una marca de la forma más holística posible. Por lo tanto, si yo defino la marca y la desarrollo, esta puede tener un nombre especial, una expresión visual especial, una comunicación especial, unas tiendas especiales o una página web especial… Es decir, cada uno de los puntos de contacto con la marca, con la empresa, debe manifestarse consistentemente de acuerdo a la idea original. La gente me mira raro cuando digo que una de las mejores marcas, después de Apple, es Ryanair, porque cumple con su promesa de una forma consistente y obsesiva: soy cutre, soy barato, pero te voy a llevar a tu destino. Que el logotipo te guste más o menos, que los aviones sean de un amarillo chillón, que las azafatas te traten como ganado… todo forma parte de la marca y es consistente.

Así que, respondiendo a tu pregunta, para mí la marca es el negocio, aunque qué duda cabe que hay muchas empresas que todavía consideran este servicio como algo accesorio y, en momentos de crisis, recortan demasiado. Sin embargo, pasado mañana tengo un Consejo para presentar los resultados de los primeros seis meses de Saffron, y son los mejores resultados de nuestra historia desde el año 2001.

A.B.: Es llamativo que en un contexto como el actual, presentéis vuestros mejores resultados. ¿Ha cambiado la actitud y el criterio del cliente a la hora de seleccionar con quién trabaja, percibe que se estén dejando de lado prácticas como el nepotismo u otro tipo de amiguismos?

J.B.: En igualdad de condiciones, es decir, ante propuestas técnicamente válidas y presupuestariamente razonables, procedentes de compañías reputadas y creíbles, si yo soy un cliente potencial y una de las propuestas proviene de alguien con quien tengo buena relación, parece claro que finalmente le voy a seleccionar a él. Las relaciones humanas juegan un papel muy importante.

Antes las cosas se tomaban mucho más a la ligera, sin embargo ahora los trabajos se encargan bajo lupa, exigiendo más al proveedor y descartando a gente que, en momentos de bonanza, hubiera entrado. Lo bueno que tienen estas crisis es que descreman toda la grasa, son el tamiz por el que todos pasan pero solo sobreviven los que valen.

Yo soy presidente de Aebrand (Asociación Española de Consultoras de Marca), formada por 21 asociados, y he visto cómo un par de compañías ha desaparecido este año. Lamentablemente, han hecho expedientes de regulación de empleo, algo que a mí me fastidia mucho, porque la competencia –siempre que sea leal y ética– es sanísima y hace que te pongas las pilas. Por eso considero que esta crisis permite que el cliente se fije con más detalle en a quién encarga el trabajo y que sea más exigente. Si no digo esto, mentiría, porque yo creo que hace cinco años el cliente era mucho menos exigente. No digo que Yoigo o Vueling, dos marcas que hicimos en un momento sin crisis, no fueran buenas, pero hay que reconocer que te relajas un poquito cuando todo va bien.

A.B.: Como presidente de Aebrand, una de sus misiones es ayudar a que los clientes entiendan la diferencia entre una consultora de marca y una agencia de publicidad. ¿Cuáles son los rasgos diferenciales y cómo es la relación entre una y otra? ¿Se están respetando las parcelas de trabajo?

J.B.: Cuanto más desarrollado está el mercado, más marcada está la diferencia entre las funciones de una agencia y las de una consultora.

Crear una marca no es diseñar un logotipo. Si la interpretas como yo lo hago, la marca tiene que estar mucho más cercana al modelo de negocio, a la razón de ser de la compañía. El perfil del asesor, del consultor, de la persona que te ayuda a construirla, no puede ser el de un publicista, aunque este diga que lo puede hacer y me enseñe muchas cosas. Yo he estado a favor de dar Leones de Oro a trabajos de diseño desarrollados por agencias de publicidad, pero el diseño es una herramienta que tienes que utilizar para construir una marca, es un medio para un fin, no es el fin.

Según se va desarrollando el negocio –y llevo 23 años en España–, los clientes empiezan a entender el trabajo que hace una consultora: arquitectura de marca, posicionamiento… aspectos que son mucho más de consultoría que de diseño o de creación visual, y que una agencia de publicidad no puede hacer. Tanto es así que los grandes grupos de publicidad empezaron a comprar consultoras de marca o a abrir divisiones de marca dentro de las agencias, y varios de ellos también han sido jurados en el último festival de Cannes. Por eso en el jurado de diseño había gente de consultoras y de agencias.

En mi opinión hay sitio para los dos, creo que el cliente tiene que entender que necesita a una consultora de marca igual que a una agencia de publicidad. La relación entre unas y otras no es fácil, porque entra en juego algo muy propio de estas industrias: los egos. Cuanto más senior y más experiencia tienes, te das cuenta de que cuanto mejor sea la relación, más contento saldrá el cliente.

A.B.: La comunicación es uno de esos sectores del que todo el mundo se cree con cierta autoridad y conocimiento para opinar, más ahora cuando el consumidor, a través de los medios sociales, puede relacionarse y hablar directamente con la marca. ¿Esta revolución de los social media ha cambiado la manera de crear y desarrollar una marca?

E.B.: No puedes negar la evidencia ni el hecho de que Internet ha aportado una serie de nuevas herramientas, de modo que puedes ver lo que la gente comenta y de ahí aprender, hasta un límite; pero no diría que haya afectado a nuestra manera de trabajar.

Recuerdo que entrevistaron a Olins en Expansión para hablar sobre la marca España y, en el blog del diario, alguien hizo un comentario que reflejaba su absoluto desconocimiento tanto de Wally Olins como de su trayectoria, porque todo lo que decía era totalmente falso. Las mentiras fueron tales como que a Wally le echaron de Wolff Olins, cuando precisamente él lo vendió barato para dárselo a los empleados, o que Wally era el típico inglés ignorante de España, cuando está aquí cada quince días… En fin, una cantidad de sandeces que no se corresponden con la realidad. Todo el mundo tiene derecho a hablar, por supuesto, pero la cuestión es hasta dónde lo tomamos en cuenta o hasta dónde vale.

A.B.: Dice usted que nunca propone a un cliente que use a un celebrity como imagen. Sin embargo, vivimos en la era del personal branding, es decir, ya no es que una celebridad llegue a convertirse en marca, sino que a cada uno de nosotros se nos invita a serlo. ¿Cuál es su opinión acerca del personal branding?

J.B.: El personal branding es una invención de algún “inspirado”, pues como humanos hay mucho narcisista. El éxito penoso de los reality shows de la televisión dice mucho del país en el que vivimos y de cómo somos.

Creo que este tema ha existido toda la vida. Nuestros padres ya hablaban de amigos suyos con mucha personalidad, mucho carisma… pues bien, ahora mismo lo que se ha hecho es empaquetar todo eso bajo la cáscara del personal branding, un concepto tremendamente vulnerable, como el ser humano.

A.B.: En 2001 cofunda Saffron, junto con Wally Olins, aunque sus caminos profesionales se cruzaron una década antes.

J.B.: Sí, yo me voy de Wolff Olins a ONO –que había ayudado a crear en el año 97–, seducido por los cantos de sirena de Internet, como responsable de una unidad nueva de Internet de banda ancha. A los 11 meses, me di cuenta de que aquello no era para mí, aunque es cierto que gané dinero –también trabajé mucho–, así que decidí tirarme a la piscina y montar una consultora.

Wally estaba vendiendo Wolff Olins, pasamos un fin de semana juntos y de ahí nació Saffron. Empezamos en Madrid, luego Londres, Nueva York –aunque tuvimos que abandonar esta idea–, después Bombay, Viena, y ahora también tenemos proyectos en Estambul, China y Latinoamérica. De hecho, el 85% de la facturación de España está fuera. Somos 45 personas, los responsables son accionistas y la mayoría del capital (52%) es español; aunque en el Consejo de Saffron se sienta un indio, un inglés, un austriaco… es decir, nuestro espíritu es multicultural.

A.B.: Además de esa multiculturalidad, ¿qué más define al talento que trabaja en Saffron?

J.B.: La formación académica de la gente que trabaja en Saffron es muy variopinta. Lo que define al talento de Saffron es la curiosidad, el sentido común y el conocimiento del mundo en el que vivimos. Me da igual la titulación. Alguien que lea The Economist todas las semanas, que tenga un sentido de la estética (de lo que es bello y lo que no lo es) y una gran curiosidad puede ser un candidato para Saffron. La psicología, la sociología y la antropología también son fundamentales, tanto como conocer el mundo de los negocios, pues no me puedo sentar con el CEO de una compañía de telecomunicaciones, por ejemplo, si no entiendo nada de ese campo.

Ahora mismo estamos buscando un consultor en España, y nos cuesta mucho encontrarlo. Sin duda, haber estudiado y tener una carrera universitaria aporta conocimiento e implica haber superado retos, pero no es lo esencial para nosotros.

A.B.: En Saffron tienen una organización del trabajo muy particular, pues los equipos se conforman en función del proyecto. ¿Es operativa esta organización, cuáles son sus ventajas?

J.B.: Es operativa, aunque sin duda es mucho más cara que si no fuera así, y ganaríamos más dinero de otra manera. Sin embargo, el proyecto se enriquece muchísimo. Un cliente en Turquía gana mucho si tenemos gente de la oficina de Madrid, de Viena y de Londres trabajando junto con la de Estambul, porque recogemos experiencias relevantes para él, pero también culturas relevantes. Eso hace que nuestro trabajo tenga una riqueza especial. Por eso el idioma de Saffron es el inglés.

A.B.: Saffron fue responsable de la construcción de la marca-país Polonia para su ingreso en la UE (2004). ¿Qué recuerda de aquella experiencia y qué lecciones podemos extraer?

J.B.: Nunca olvidaré la cantidad de anécdotas que vivimos con ese cliente. Wally y yo trabajamos juntos en el proyecto, que estaba patrocinado por el equivalente polaco a la CEOE española. Es decir, el Gobierno aportaba a los ministros, a las agencias… y nuestros honorarios los pagaba el equivalente a la CEOE. Recuerdo un desayuno en el antiguo hotel Victoria, el día que comenzamos, con el secretario general de esta organización empresarial –que era realmente quien había conseguido que el trabajo se hiciera–, el director técnico del proyecto, Wally y yo. De pronto, el secretario me pregunta si quiero zumo de naranja y mientras me sirve –sabiendo que yo soy español– dice: “Polish oranges are the best in the world” (las naranjas polacas son las mejores del mundo). ¡No dábamos crédito…! En el fondo, esto nos indicaba una realidad de la personalidad polaca, que se constató durante el desarrollo de todo el trabajo, como es un orgullo necesariamente expresado en cada una de las cosas que hacen.

Los polacos son tremendamente discutidores, gente trabajadora, dura y muy formada. Fue una experiencia maravillosa de dos años de trabajo, del 2003 al 2005, un tiempo en el que España era admirada en el mundo entero. Ambos países tenían unos 40 millones de habitantes y los dos estaban al borde de Europa (ellos frontera con Rusia, nosotros con África). Polonia era un país católico en medio de un mundo protestante, que tradicionalmente había sido una monarquía y que tenía unas bases democráticas muy interesantes.

El ejemplo de España como modelo de país en aquel momento aportaba mucho, comparado con lo que ellos querían hacer. A esto se sumó el talento y la sabiduría de Wally. Fue un proyecto genial.

A.B.: Recientemente Saffron ha entrado a formar parte de la asociación Agencias de España, ¿qué objetivos persigue con esta adhesión?

J.B.: Me encanta la idea de construir algo que sea más allá de la publicidad. Desde el punto de vista de las percepciones, mi objetivo fundamental es desmitificar la idea de que los consultores de marca vamos de la elite intelectual del mundo de la comunicación y la creatividad, así como desmitificarme yo, personalmente, la idea de que las agencias de publicidad son todo frivolidad.

Es importante que empresarios del mismo mundo, el de la comunicación y la creatividad, nos podamos unir en un momento de crisis tan complicado, porque juntos llegaremos más lejos. Este carácter emprendedor y empresarial de Agencias de España me gusta más que el hecho de que seamos españoles. Creo que ser provinciano en el siglo XXI es un error muy grande que hace perder la perspectiva, y el cliente tiene que conseguir el mayor talento posible, ya sea español, chino o hindú.

Entrevista publicada en Executive Excellence nº94 jul/ago12