El círculo virtuoso de la reconsideración

Atreverse a poner a prueba las creencias propias es un reto solo apto para valientes. Reconsiderar nuestros puntos de vista implica estar por encima de algunos modelos mentales muy arraigados que nublan nuestra capacidad de repensar y de desaprender, dos importantes habilidades cognitivas en un mundo cambiante. Según el psicólogo organizacional Adam Grant, puede que estemos tan obsesionados con predicar que tenemos razón, fiscalizar a quienes se equivocan y politiquear en busca de apoyos que ni siquiera nos tomemos la molestia de hacerlo. Sin embargo, existe un método donde reconsiderarlo todo forma parte de su naturaleza: el método científico.

Profesor de Wharton y autor de varios bestsellers, como Originals y Give and Take, en su última obra, Think Again,  reconoce que: “Una de mis creencias es que no deberíamos tener la mente tan abierta en cualquier circunstancia. Hay situaciones en las que predicar, fiscalizar y politiquear puede tener mucho sentido. Dicho esto, creo que a la mayoría de nosotros nos iría mucho mejor si fuéramos más abiertos, porque solo ganamos agilidad mental cuando entramos en el modo científico”.

¿Cualquier persona puede alcanzar ese estado mental? ¿Cuáles son los efectos del pensamiento científico? ¿Cómo se puede llegar a él? Durante su intervención en Thinkers50 Awards Gala 2021, Adam Grant compartió algunas ideas, historias y estudios que muestran el camino. Un conjunto de reflexiones que ayudan a dejar de lado las opiniones inservibles y a priorizar la flexibilidad mental, la humildad intelectual y la curiosidad para perseguir el mismo objetivo que pretende el método científico: llegar a la verdad.

EL HÁBITO DE REPENSAR

Empecé a sentir curiosidad por este tema en 2018, cuando en una reunión con un grupo de CEOs de Fortune 500 y fundadores de start-ups unicornio les propuse hacer el experimento del viernes remoto. Primero les expliqué que, dado que ya teníamos pruebas sólidas que confirmaban que si las personas trabajan en la oficina solo la mitad de la semana, era posible obtener más productividad, más satisfacción, mayor retención y colaboración, me encantaría probar algo más pequeño. Es decir, ofrecer a la gente un día a la semana para trabajar desde cualquier lugar, y probar el impacto. Cada líder al que lancé la propuesta mostró su resistencia. Me dijeron que no podían hacer eso, que todo el mundo iba a comenzar a procrastinar, que su cultura se iba a desmoronar…

Es cierto que esas son las respuestas típicas de quienes prefieren no reconsiderar (“aquí eso no va a funcionar; eso no es lo que la experiencia me ha enseñado; es demasiado complicado, no le demos más vueltas; siempre lo hemos hecho así…), pero lo que me pareció más triste fue que se perdió una gran oportunidad para repensar, una oportunidad que –a la vista de los acontecimientos siguientes– hubiera sido muy valiosa. Podrían haber tenido todo el año 2018 y 2019 para averiguar cómo hacer que el trabajo remoto funcionase en pequeñas dosis, antes de haberse visto empujados a este experimento global de la pandemia que nadie eligió.

Creo que el error obvio que cometieron muchos de estos líderes fue que se quedaron atrapados en el modo predicador, que se activa cuando nuestras creencias más sagradas se ven amenazadas, porque “nosotros ya hemos encontrado la verdad”; y en el modo fiscalizador, intentando argumentar las debilidades de mi razonamiento para demostrar que yo estaba equivocado y “ganar el caso”.

Muchos de estos líderes se quedaron atrapados en el modo predicador, que se activa cuando nuestras creencias más sagradas se ven amenazadas, y en el modo fiscalizador, intentando argumentar las debilidades de mi razonamiento para demostrar que yo estaba equivocado

Se opusieron completamente a mi manera de pensar, pero yo también metí la pata. Llegué persiguiendo sus hábitos, diciéndoles que existía una forma mejor, en lugar de acercarme con humildad y curiosidad. Por eso desearía haber repensado mi enfoque de esa conversación, porque podríamos haber tenido mejores datos y empresas más preparadas.

SER INTELIGENTE NO AYUDA

Parece ser cierto empíricamente que cuanto más inteligente eres, más difícil resulta ver tus propias limitaciones, porque siempre puedes encontrar motivos para racionalizar lo que crees. Varios estudios revelan que cuanto más elevada sea tu puntuación en los test de inteligencia, mayor es la probabilidad de que te crees ciertos estereotipos, ya que eres mucho más ágil reconociendo patrones teóricos. 

En este sentido, la investigación de Emily Pronin sobre el punto ciego del sesgo sería algo así como “la madre de todos los sesgos”: otras personas pueden ser culpables de un pensamiento erróneo, pero yo soy inmune, soy independiente, soy objetivo. Ser muy bueno a la hora de pensar puede convertirte en alguien mucho menos brillante cuando llega el momento de reconsiderar.

Otro sesgo de distorsión cognitiva es el llamado efecto Dunning-Kruger, que últimamente se ha malinterpretado, lo cual es irónico dado el concepto. La formulación original defiende que las personas que tienen menos conocimientos o menos habilidades en un dominio son las más propensas a sobreestimar su propia competencia, y creo que al principio mucha gente asumió que en el fondo se trataba de un problema de ego. Pero también hay un problema de habilidad metacognitiva que, en palabras de David Dunning, quiere decir que si uno carece de la capacidad de generar o alcanzar la excelencia, a veces eso también le priva de la capacidad de juzgarla o reconocerla.

Ser muy bueno a la hora de pensar puede convertirte en alguien mucho menos brillante cuando llega el momento de reconsiderar

La investigación sobre la inteligencia emocional se alinea con esa idea, demostrando por ejemplo que las personas que obtienen las puntuaciones más bajas en las pruebas de inteligencia emocional son las más propensas a pensar que son genios emocionales y las menos propensas a estar interesadas en el feedback o el coaching, porque si careces de inteligencia emocional, no sabes realmente a qué se parece. Muchas personas interpretan que esto significa que los principiantes son excesivamente confiados, lo cual no resulta ser empíricamente cierto.

Si eres un completo novato, normalmente sabes que no sabes nada. Es cuando adquieres un poco de conocimiento o un poco de habilidad que tu confianza aumenta más rápido que tu competencia, y es entonces cuando empiezas a aterrizar en la zona de lo que a menudo se llama el “Monte de la Estupidez”, donde básicamente estás de pie en la cima de la montaña de tu propia ignorancia y no puedes ver hacia el otro lado, que es un lugar aterrador para vivir. La maldición del conocimiento es que cierra la mente a todo lo que desconocemos. El buen juicio depende de contar con la capacidad y la voluntad de tener la mente bien abierta.

Las personas que obtienen las puntuaciones más bajas en las pruebas de inteligencia emocional son las más propensas a pensar que son genios emocionales 

EMERGER AL ESTADO CIENTÍFICO

Muchos de mis alumnos tienen un sueño profesional del que se enamoraron a los siete o doce años, a una edad muy prematura. Ocurrió mucho antes de que tuvieran alguna idea de cuáles podrían ser sus intereses, fortalezas y valores … ¡y nunca lo cuestionaron! Es lo que los psicólogos llamamos bloqueo de la identidad, donde por lo general muy temprano me apego a un sentido de lo que soy. 

Conseguir desprenderse de eso y preguntarse: ¿qué pasaría si me tomara muy en serio el trabajo de Herminia Ibarra y pensara en mí mismo más como un científico que pudiera hacer pequeños experimentos profesionales y probar diferentes “yos” posibles e identidades provi-sionales? ¿Me daría eso más grados de libertad? ¿Más flexibilidad?

Algo que he aprendido de uno de mis pensadores de gestión favoritos, Bob Sutton, es que cuando no estás de acuerdo con alguien, cada vez que surja en ti un instinto de demostrar al otro que está equivocado, te pares un momento y reflexiones sobre ello, porque quizás hacer eso no sea tanto tu responsabilidad profesional o moral, pero sí es tu responsabilidad llegar a la verdad. Y cuando buscamos la verdad, entramos en el modo científico: realizamos experimentos para comprobar hipótesis y obtener nuevos conocimientos.

Si alguien no está de acuerdo contigo, cuanto más te opongas a su pensamiento, menos entenderás cómo piensa. Lo que Bob diría en una situación así es: “¡Qué fascinante que esta persona tenga esta visión del mundo. No puedo creer que exista. Esto es lo más cerca que he estado en mi vida de conocer a un extraterrestre real, y ahora no puedo esperar a averiguar qué le hace funcionar”. Eso, obviamente, activa el sentido de la humildad y la curiosidad, lo cual hace aflorar una versión de uno mismo mucho más abierta y que con suerte nos rescata de un pequeño bloqueo de identidad.

Cuando buscamos la verdad, entramos en el modo científico: realizamos experimentos para comprobar hipótesis y obtener nuevos conocimientos

Durante mi estudio del proceso de reconsideración, me he dado cuenta de que en muchos casos se manifiesta un ciclo que empieza con la humildad intelectual; es decir, con saber lo que no sabemos. Reconocer nuestras limitaciones abre la puerta a las dudas. A medida que vamos cuestionando nuestros conocimientos, sentimos mayor curiosidad por la información que nos estamos perdiendo. Esta búsqueda nos conduce a nuevos descubrimientos, que a su vez nos ayudan a conservar la humildad porque refuerzan la idea de que todavía nos queda mucho que aprender. Si la información es poder, saber lo que no sabemos es sabiduría.

El pensamiento científico prefiere la humildad al orgullo, la duda a la certeza, la curiosidad a la cerrazón. Cuando salimos del modo científico, el ciclo de la reconsideración se cierra y da paso al ciclo de la autosuficiencia.

Cuando adoptamos el modo científico, nos negamos a convertir nuestras ideas en ideologías. No empezamos con respuestas o soluciones, sino que nos guiamos con preguntas que nos obligan a buscar los motivos por los que podríamos estar equivocados –y no solo las razones por las que podríamos estar en lo cierto– y a revisar nuestros puntos de vista a partir de todo lo que aprendemos. Pensar como un científico exige tener activamente la mente abierta.

LÍDERES CON MENTE ABIERTA

Hay algunas prácticas muy simples para abrir la mente. Por ejemplo, recuerda siempre que cada persona que conozcas sabe algo que tú no sabes, y eso significa que cada conversación es una oportunidad para aprender algo nuevo, pero también para desaprender algo viejo a lo que te hayas aferrado demasiado tiempo.

Una cosa sencilla que me ha resultado enormemente útil este año es que, cada vez que tengo una charla con alguien, al final de la misma simplemente le pregunto: “¿hay algo que haya dicho que creas que debería reconsiderar?”. Esa invitación abre la puerta a que la gente te desafíe, y no creo que exista mejor manera de aprender que permitir que un grupo de personas curiosas e inteligentes ponga a prueba tus creencias.

Las habilidades de liderazgo no son habilidades blandas, y esta es una suposición cuestionada sobre la que yo mismo he repensado y cambiado mi forma de hablar recientemente. Durante años, he dicho a mis estudiantes que les iba aportar datos concretos sobre las competencias blandas, apoyando implícitamente la idea de que estas habilidades son blandas, cuando dominar el liderazgo es algo difícil precisamente porque no existe una ecuación para hacerlo. No hay más datos duros para las habilidades blandas. Las habilidades son duras, y creo que eso capta de una manera mucho más significativa tanto la importancia como la dificultad de practicar el tipo de habilidades que enseñamos como psicólogos. Todos, incluidos los líderes, debemos aprender a cuestionar nuestras suposiciones.

Termina tus charlas preguntando al otro: “¿hay algo que haya dicho que creas que debería reconsiderar?”. No existe mejor manera de aprender que permitir que un grupo de personas curiosas e inteligentes ponga a prueba tus creencias

Otro de los temas en los estoy trabajando ahora mismo, de nuevo con el profesor Constantinos Coutifaris, y que me entusiasma es en una nueva investigación sobre los portadores de la cultura. Estamos examinando a las personas que tienen un impacto desproporcionado al transmitir los valores y las normas de una organización a todos los demás. Creo que en un mundo virtual o en el que no siempre podemos compartir espacio físico, es especialmente importante potenciar a esas personas pero también es útil reconocerlas. Hemos comprobado que la mayoría de los directivos no tienen ni idea de quiénes son los portadores de la cultura en los niveles inferiores de la organización, bien porque no están con ellos o no tienen acceso directo a esos empleados. El hecho es que no podían ver a las personas que en realidad daban forma, enriquecían y hacían evolucionar la cultura en los distintos niveles.

Una de las preguntas que con mayor frecuencia he estado formulando a los líderes de alto nivel es: “si solo pudiese conocer a una persona de su organización y pasar con ella 10 minutos, observándola o conversando, para captar lo que es especial en su cultura, ¿quién sería esa persona?". Cuando hago esa pregunta a suficientes individuos de todos los niveles, empiezo a escuchar algunos nombres comunes. Pues bien, esas son las personas en las que creo que todos podemos confiar para dar forma a nuestro sentido de lo que somos colectivamente.

 Adam Grant, profesor de Wharton y autor de Think Again, en Thinkers50 Awards Gala.

Artículo publicado en Executive Excellence n179, marzo 2022.