Manuel Rodríguez Casanueva: experiencias de quien empezó muchas veces

Se define como aprendiz de los errores, y no de los éxitos, y aunque no le gusta que le califiquen de visionario, lo cierto es que la anticipación, la detección de tendencias y la previsión han sido siempre sus fortalezas.

“La intuición y la improvisación, dos elementos valiosísimos de la gestión cuando se les sabe poner en el lugar correspondiente”. Y él, Manuel Rodríguez Casanueva, ha sabido ponerlos.

A punto de cumplir los 70 años, asegura que “pararse no lleva a ningún sitio. Yo estoy en un plan de expansión, en plena estrategia de crecimiento y desarrollo”. Su invitación de cumpleaños así lo confirma: “Ser joven es tener ideales y luchar hasta lograrlos; es soñar en el futuro por el que se trabaja en el presente; es tener siempre algo que hacer, algo que crear, algo que dar. Queremos celebrar nuestra forma de ser y compartir con las personas que queremos nuestras ilusiones y valores”.

A partir de 1975, este mexicano, hijo y nieto de asturianos, se convertirá para siempre en un pilar fundamental en la formación y el desarrollo directivo con la creación de Euroforum, una institución referente en la enseñanza de la gestión empresarial, desde una perspectiva humanista y con una visión eminentemente internacional.

En el año 2003 Rodríguez Casanueva funda y preside Pilates Wellness & Energy, donde crea la Escuela de Formación de Profesores de Pilates y, dos años más tarde, la Fundación Pilates que hoy preside: “Un proyecto al que estoy poniendo todo mi esfuerzo y dedicación”, y cuya misión es aunar esfuerzos mediante la cooperación y la colaboración de los sectores públicos y privados, para que la prevención se constituya como valor clave, pues “la salud y el bienestar son los verdaderos protagonistas de esta sociedad”.

FEDERICO FERNÁNDEZ DE SANTOS: Tras leer el capítulo dedicado a su vida en el libro Travesías, tengo la impresión de que hay un antes y un después en su trayectoria profesional. Después de generar algo único en España, como fue Euroforum, casi de repente se ve obligado a dejarlo, y rápidamente se engancha a un nuevo proyecto. ¿Cómo fue capaz de cambiar y emprender esa nueva faceta, sin perder el entusiasmo al tener que empezar de cero? ¿Qué ha aprendido de aquella situación?

MANUEL RODRÍGUEZ CASANUEVA: He vivido esa experiencia varias veces en mi vida, pues he tenido rupturas muy abruptas. La primera, la decisión de mis padres de venirnos a vivir a España cuando tenía 13 años.

Después de unos años aquí, me fui a estudiar idiomas. Viví primero en Irlanda, luego en Inglaterra, Francia, Suiza, Alemania, y después me enviaron de nuevo a México para estudiar la carrera. Llegué allí hablando inglés, francés y alemán, con una formación que nadie tenía. En el primer año de carrera, mi padre decidió que tenía que llevar el negocio familiar, una tienda. Prescindió del administrador y me puso a mí al frente, con tan solo 20 años; por eso siempre digo que me han salido los dientes detrás del mostrador. A los 23 ya había ganado dinero, y decidí casarme. Quise hacer crecer la empresa, pero mi padre no me lo permitió, así que fundé mi primer negocio y creé Comercial MR para llevar los pedidos a otros 14.000 establecimientos comerciales.

En ese momento entré en el IPADE (Instituto Panamericano de Alta Dirección Empresarial), donde conocí a Jesús Monzón (1910-1973. “Un marxista maestro de empresarios”, como Rodríguez Casanueva lo define en el libro Travesías). Pierdo un poco el suelo, crezco demasiado, me falta liquidez y acabo cerrando el negocio. Así que, a los 32 años, me tuve que presentar delante de 150 personas y decirles que no había trabajo al día siguiente.

F.F.S.: Y volver a empezar…

M.R.C.: Así es. Me vengo a España. Mi madre me regala un Fiat con matrícula turística y me voy con Jesús Monzón a Palma de Mallorca. Jesús fue una persona muy influyente en mi vida, él era un idealista, una persona de gran fuerza personal y motivación. Descubro entonces que si tú invitas a Palma de Mallorca a cualquier personalidad española a pasar un fin de semana con su mujer, nadie lo rechaza. Así empiezo a conocer a gente importante, como a Joaquín Garrigues, quien me invita a volver a Madrid para dirigir una empresa de basuras llamada Serconsa y, al no aceptar, me propone ir con él a las Sociedades de Estudios Libra, pues va a fundar un partido político; pero, después de estar un año con él, me doy cuenta de que la política no es para mí.

En 1975, por mis contactos de México, consigo la distribución de la Harvard Business Review en España, que después vendo a la editorial Deusto por un millón de pesetas, dinero con el que fundo Euroforum (Centro Europeo para el Desarrollo de la Empresa).

F.F.S.: El que ha definido como el proyecto más importante de su vida.

M.R.C.: Sin duda. Me salgo de la distribución de ultramarinos, de origen familiar, y decido crear un foro con una orientación internacional, ayudándome el hecho de que nadie en mi familia hubiese participado en la Guerra Civil y de no tener sensación de buenos ni de malos. En su momento aprendí alemán porque quería hacer el INSEAD y después, en Euroforum, pude tener una vinculación con esa escuela de negocios.

En 1976 logro sentar a personalidades europeas con los sindicatos, empresarios, académicos y políticos, algo que nadie había hecho hasta entonces. El 11 y 12 de mayo de ese mismo año, con Arias en el Gobierno, representantes de las más destacadas empresas industriales del país y líderes de las tres centrales sindicales (CCOO, UGT y USO) se sientan a dialogar.

Para mí, el proyecto Euroforum es un idealismo muy importante. Es la aspiración por llegar a constituir una forma con la que los empresarios fuesen conscientes de que el devenir de la empresa iba a cambiar, porque todo el mundo ya estaba cambiando, no solo el modelo político. Para mí, ese es un gran desiderátum en el que yo logro encaminar a gente muy importante, y lo consigo hacer crecer durante 22 años.

El camino fue largo. Después de sedes errantes, en 1987 conseguimos reabrir el hotel Felipe II en El Escorial como sede propia y, en 1988, empezaron a celebrarse los Cursos de Verano de la Universidad Complutense. Se firma el acuerdo con INSEAD en julio de 1990 y, dado el éxito alcanzado, en 1991 se inaugura Infantes como sede del Instituto Universitario y se aprueba por decreto del 12 de febrero de 1993, redondeando a 350 habitaciones en dos sedes dedicadas a la formación de directivos. La publicación Euroletter constituyó un complemento fundamental, pues ayudaba a los dirigentes a tener un análisis objetivo de la situación económica, política y social.

F.F.S.: Y después de engrandecerlo durante más de dos décadas, le echan y vuelve a emprender.

M.C.R.: Me echan de Euroforum porque yo llevaba aquello como si fuera mío, pues de hecho lo era. Nunca he creído que segundas partes fueran buenas, y lejos de ponerme en la acera de enfrente a hacer la competencia, como suele ocurrir, primero fundo Philanthropos y después Pilates, un proyecto al que estoy poniendo todo mi esfuerzo y dedicación, porque creo que es algo acorde con nuestro tiempo. La salud y el bienestar en general son los verdaderos protagonistas de la sociedad. Hoy en día no hay ningún valor más importante.

F.F.S.: En este recorrido vital de rupturas es donde realmente se comprueba el carácter de una persona y su fortaleza frente a los golpes psicológicos. Los procesos de superación son complicados, y en cierto modo podemos establecer un paralelismo con la necesidad de superación que hoy vivimos en España. ¿Cuáles diría que son las virtudes que debemos tener en cuenta para salir adelante?

M.R.C.: Justamente hoy ha muerto Steve Jobs, y él dio las claves que para mí son exactamente el fundamento, y que ponerlas en mi boca sería demasiado presuntuoso. Jobs dice que tienes que encontrar dónde están tus dotes personales y dedicarte a aquello que te gusta. Es decir, debes determinar muy bien cuáles son tus capacidades y disfrutar con lo que haces.

Hay empresarios que buscan más el dinero que la empresa, a mí nunca me ha interesado el dinero, sino la creación de valor empresarial, aunque no se me suele entender. El dinero como objetivo es malo y te lleva a la codicia, porque nunca es suficiente y no lo puedes compartir con mucha más gente. Nosotros tenemos que procurar que las empresas trasciendan. Si dejas el negocio en un entorno familiar que no está debidamente estructurado,  todo lo que has hecho en tu vida acaba siendo vano. Siempre pongo el caso de Ramón Areces y Pepín Fernández. El Corte Inglés creció porque Areces no tenía hijos; Pepín Fernández, en cambio, los puso a vivir en una misma casa y los metió en el consejo de administración de Galerías, donde incluso se llegó a discutir sobre el uso de la piscina y los garajes. Amancio Ortega es un empresario impresionante, por eso ha buscado un buen heredero para la empresa, Pablo Isla, con quien ha convivido varios años. O el caso de Juan Roig con Mercadona, un verdadero ejemplo de responsabilidad social en la empresa.

F.F.S.: Decía Marco Antonio Slim que, según la filosofía del Grupo heredada de su padre, la única inversión razonable es la productiva, es decir, que la obligación de un empresario es reinvertir en la empresa generando nuevos puestos de trabajo. Esa es la verdadera responsabilidad social. ¿Está de acuerdo con ese planteamiento?

M.R.C.: Absolutamente. Creo que tienes que crear puestos de trabajo estables. Yo siempre he hecho contratos indefinidos, porque apuesto por generar estabilidad para que la gente tenga desarrollo. Por supuesto que es caro despedir, y más con las nuevas normas que lo único que fomentan son más contratos temporales, y no dan ninguna ventaja a quien los hace indefinidos.

Debemos tener muchísimo más clara la definición de empresa. Hay quien se dedica a los negocios, no a la empresa. En la empresa hay que crear valor y cuanto más dinero se gane, mejor; pero todos los stakeholders tienen que estar involucrados en ese crecimiento.

La relación que debe tener el Estado con los mercados ha de ser distinta a la que existe ahora. Hace poco estuve en una exposición sobre Teotihuacan –que comprendía desde el año 100 a. de C. al 650 d. de C. – donde se decía: “La guerra del comercio estaba estrechamente relacionada. Caravanas de mercaderes, embajadores y guerreros recorrían cientos de kilómetros para comprar y vender. La clase dominante, con grandes privilegios, controlaba la religión, la educación y la justicia; la jerarquía religiosa ejercía un papel fundamental en la ciudad de los dioses, aunque estaban al servicio de la clase política mucho más compleja. Los guerreros estaban especializados en el empleo de las armas y la estrategia; los comerciantes y artesanos eran esenciales en la actividad económica de la ciudad; el pueblo llano se dedicada a la agricultura o a las pesadas labores de la construcción…”. Si te das cuenta, la estructura social no ha cambiado tanto. Siempre ponemos como ejemplo a los egipcios o a los griegos. Pongamos a los señores de Teotihuacan, por cuyos valores nunca hemos tenido ninguna consideración. Estos eran los principios por los que ya entonces se regían.

F.F.S.: Según el neurólogo Antonio Damasio, las nuevas generaciones que aprendan a vivir con el móvil desde los 10 años estarán neurológicamente formadas para poder vivir y reflexionar a la vez en un entorno cambiante; sin embargo, tenemos la impresión de que hoy falta tiempo para reflexionar. ¿Cree que eso es un handicap que está generando la actual alteración social y global?

M.R.C.: Creo que tenemos que reflexionar mucho más profundamente. Estamos desbordados por los acontecimientos. La tecnología se ha convertido más en un fin que en un medio, lo mismo que ha ocurrido con el dinero. Por eso recomiendo la lectura de Tener o Ser, de Erich Fromm, a quien tuve la oportunidad de conocer muy a fondo, pues terminó su vida en México. Creo que llevamos muchos años en el tener, y ahí seguimos. En mi opinión, no hemos valorado lo suficiente la caída del muro de Berlín, uno de los acontecimientos históricos más importantes, porque el capitalismo que creía haber ganado tiene que demostrar sus bondades a partir de ese momento, y lo único que ha demostrado son sus debilidades y cómo la codicia lo ha pervertido. Ninguno de nosotros hubiera dicho en el año 1989 que Europa iba a entrar en una seria crisis de liquidez como en la que nos encontramos desde 2007.

Sin embargo, atravesamos un momento de crecimiento fantástico para los países en desarrollo y para América Latina, que tradicionalmente había tenido problemas de deuda. Tenemos que encontrar el mecanismo de “ser” para quizá llegar a “tener” de otra manera, tenemos que ser más Madrid, más España y más Europa, porque la gente no se siente parte de Europa.

Necesitamos crecer en la unión política y monetaria para ver cómo somos Europa, pues todavía no lo somos. Los líderes europeos, principalmente los alemanes y franceses, tienen que juntarse para conseguir una política fiscal única, igual que lo hicieron para crear Europa y consiguieron que no hubiese más guerras por el carbón o el acero. Aquello nos pareció dificilísimo, igual que ahora, pero se consiguió. Si no somos más, no vamos a ser nada. Por eso pongo sobre la mesa el tema de Tener o Ser de Fromm.

F.F.S.: Siguiendo con esa idea de ser. Usted ha sido sin duda un visionario. En los años 70 descubrió un nicho para la Harvard Business Review en España, cubrió una demanda de formación en management y en conocimientos de gestión con la creación de Euroforum, y España consiguió tener una generación de directivos y una mejora de la gestión desde la perspectiva intelectual y ética.  Finalmente, ahora descubre otra perspectiva visionaria en el entorno de la salud. Todas las tendencias convergen en señalar que el gran problema para las próximas dos o tres décadas será la salud y los costes sanitarios. En la Fundación Pilates tienen un lema: “Prevenir es porvenir”. ¿Cómo se lanzó a un tema tan, a priori, poco relacionado con el Euroforum, y qué espera que llegue a ser?

M.R.C.: Siempre cuento que cuando yo estudié Administración de Empresas en México, nos decían que las etapas de una gestión bien hecha eran: prever, planificar, organizar, dirigir y controlar. En España eso no se hace siempre bien, en el sentido de que en primer lugar el alto directivo está más involucrado de lo que debiera en la gestión operativa y muy poco en el pensar, en la estrategia. Luego hay otras dos características: la intuición y la improvisación, que muchas veces nos hacen torpedear esos principios tan elementales de lo que significa la gestión.

Creo que la intuición y la improvisación son dos elementos valiosísimos de la gestión cuando se les sabe poner en el lugar correspondiente. No me considero ningún visionario, pero sí una persona que se dedica a analizar la sociedad. El hecho de que haya vivido tanto tiempo fuera y que mis orígenes no estén en la raigambre pura española me permite ver esta sociedad española con una óptica distinta.

También considero que cada edad tiene su afán. Cuando yo salí de Euroforum en el año 1997 tenía 56 años. A esa edad -salvo Juan Miguel Villar Mir que empezó su grupo maravilloso a los 60-, normalmente has de tener conciencia de tus limitaciones y analizar muy a fondo las necesidades de la sociedad. Empecé entonces con Philanthropos, hasta que me di cuenta de que la filantropía no es consustancial con la sociedad española.

La gente dice que no se dan las condiciones objetivas para donar, pero eso no es cierto. Yo conozco americanos que meten un talón de un millón de dólares en un sobre y lo mandan a un fin determinado. Eso existe y no se hace por razones fiscales. En España, la cesión patrimonial se hace por el óbito. Es muy poca la gente que la hace antes de morirse. Luego vienen desavenencias entre las familias, pero si la cesión se realizase en vida no habría tantos problemas. También es un tema de prevención.

Pilates no es más que un método de educación y reeducación postural. Es un método fundamentado en la respiración y en la musculatura profunda, que son los transversos y el cinturón escapular, con el que realizas una serie de ejercicios que te permite mover todas las articulaciones del cuerpo, pero fundamentalmente es un sistema de reeducación postural.

Yo hago Pilates todos los días a las 8 de la mañana. Como además los músculos transversos son los músculos de la energía, que no utilizamos más que cuando tosemos o nos reímos, la gente me ve y no se cree que tenga 70 años, pero es que estoy mejor que hace 10, porque me porto mejor. Por eso, ¿cuál es el principio fundamental que inventó Joseph Hubertus Pilates? La prevención.

La sociedad española vive un consumismo sanitario excesivo, y lo único que va a permitir mantener el sistema sanitario público y privado es la prevención.

F.F.S.: ¿Hasta qué punto esto afecta a la salud laboral?

M.R.C.: La salud laboral es uno de los elementos fundamentales de la competitividad. Si tenemos calidad de vida, vamos a estar bien; si estamos bien, seremos más productivos; y si somos más productivos, vamos a ser más competitivos. Ahí nos identificamos plenamente con el Instituto de Biomecánica de Valencia, con el que estamos empezando a trabajar intensamente en muchos campos. En España, las bajas laborales y el absentismo laboral es muy grande, especialmente por motivos de dolor de cuello y espalda. Nosotros creemos que eso se puede mitigar en la empresa gracias a métodos de educación y reeducación postural como el Pilates. Todos tenemos que luchar porque la prevención sea un elemento fundamental.

Ahora he creado un comité científico multidisciplinar en la Fundación Pilates, formado por Ana Pastor, Emilio Lamo de Espinosa, Marina Geli, José Antonio Marina, Eduardo Punset, Nuria Mas y Bernat Soria, con el objeto de que exprese cuáles son multidisciplinarmente los valores que esta sociedad tiene que instaurar. Me consta que, en este momento, para el PP es una de las cuestiones que más le preocupa de cara al futuro. De ahí mi interés porque la Fundación sea capaz de apostar por la prevención como el elemento fundamental de la salud y el bienestar, y por eso los Premios de Salud y Bienestar -que este noviembre cumplen su 7ª edición-, con los que hemos logrado que destacadísimas personalidades de todos los sectores de la sociedad española puedan ser premiadas por ser personas a emular, y que los medios de comunicación ayuden a su difusión.

Tenemos que luchar contra el sedentarismo, que es una de las peores lacras que puede tener la salud. No sabemos muy bien de dónde vienen el Alzheimer ni el cáncer, pero sí sabemos cuáles son los grupos de riesgo, y a través de la conducta podemos mitigar o variar esos condicionantes.

F.F.S.: Además del ahorro en coste sanitario que supondría apostar por políticas de prevención.

M.R.C.: El año pasado Cataluña, que tiene una sanidad buenísima, gastó más de 9.000 millones de euros en sanidad, y no se lo puede permitir.

La prevención, así como la cultura del esfuerzo, donde Juan Roig también está haciendo una gran campaña, son valores fundamentales que no son consustanciales con nuestra sociedad, pero que sí han existido antes. Esta burbuja nos ha hecho perder cuestiones como la disciplina o el rigor, porque las cosas se han conseguido con mayor facilidad. Tenemos la sensación de estar pasando de una sociedad anestesiada por el consumismo a una sociedad noqueada.

F.F.S.: Hablando de disciplina, rigor y esfuerzo. Usted conoce muy bien el mundo de la educación, y una de las cosas que más se critica de España es nuestra educación, sobre todo si se compara nuestra débil universidad con la fortaleza de nuestras escuelas de negocios. ¿Cómo percibe esta situación?

M.R.C.: Creo que hay contradicciones bastante flagrantes. Las generaciones actuales son las mejor formadas que ha tenido España nunca, y eso hay que afirmarlo. Sin embargo, es cierto que aquí no hemos tenido sentido de competencia entre las universidades ni entre las carreras. Uno estudia Derecho o cualquier otra carrera sin importar dónde, es decir, no se genera competencia entre las propias facultades; mientras que fuera de España siempre se indica dónde se ha estudiado Derecho, pues eso marca un valor diferencial.

En muchos casos, la gente estudia no necesariamente lo que le gusta o lo que quiere, sino lo que puede, y además está muy marcada por esa licenciatura. Para mí, una licenciatura es la capacidad que desarrollas de estudiar, de aprender, de relacionarte; es algo que te va a dar la ampliación de mente y de funcionamiento del cerebro para poder decidir qué vas a hacer con 21 o 22 años. En esto, el Plan Bolonia puede ser muy valioso, aparte de que hay que poner el mejor de nuestros esfuerzos en la formación profesional.

Ahora acaban la carrera y no tienen trabajo, estamos desperdiciando el mejor capital humano, el mejor talento. En muy pocos años, creo que los médicos y jueces van a ser mujeres, no solamente porque consiguen las mejores notas en las carreras sino porque eso les permitirá trabajar de 8 a 15. En la sociedad española, la mujer sigue haciendo de todo, por eso no está en los consejos de administración de forma suficiente. Y eso también es un desperdicio de talento. Otro tema que también ha perjudicado ha sido el despilfarro de recursos. Cada quien tiene una universidad, un aeropuerto y un AVE en su pueblo.

En cambio, las escuelas de negocios sí han tomado de las principales escuelas sus usos y costumbres, y se han propuesto el sentido de la competitividad de parecerse a las mejores.

F.F.S.: ¿No siente que al “borrar” su presencia, Euroforum se convirtió en algo distinto?

M.R.C.: No solo borraron mi presencia, sino también el espíritu. Y cualquier negocio, empresa o actividad familiar necesita el alma. Si no hay alma, no hay nada. Eso mismo es lo que dijo Steve Jobs, con sencillez y humildad, en su discurso de 2005 en Stanford. Recomiendo a todo el mundo que lo escuche. 

GESTIÓN EMPRESARIAL / LIDERAZGO / MANAGEMENT / ESTRATEGIA

Entrevista publicada en Executive Excellence nº85 oct11