Optimizar el éxito: triunfadores y equipos de alto rendimiento

¿Cómo actúan, piensan y afrontan los retos los equipos de alto rendimiento? La investigadora Ruth Gotian descubrió que lo hacían de una forma diferente, y esto le llevó al análisis de grandes triunfadores. Uno de ellos fue el astronauta Charlie Camarda, quien visitó el espacio poco después del fatídico accidente del transbordador Columbia, donde murieron sus amigos, para realizar investigaciones y evitar errores fatales en el futuro. Sobre el riesgo, la capacidad de un líder para confiar en los conocimientos de los expertos o la seguridad psicológica, conversaron para el proyecto Reinforce.UA.

Todas las donaciones conseguidas a través del proyecto Reinforce.UA se destinarán a apoyar a las mujeres ucranianas desplazadas temporalmente que deseen crear su propia empresaPromovido por la escuela de negocios MIM-Kyiv, esta iniciativa fue diseñada para atraer a los intelectuales más brillantes de todo el mundo, dispuestos a compartir sus ideas y experiencias, ayudando a descubrir hacia dónde se dirige el futuro empresarial de Ucrania. El proyecto ha sido posible gracias al generoso apoyo de Bohdan Hawrylyshyn Family Foundation, Thinkers50 y tres asociaciones de educación en gestión (AACSB, AMBA y EFMD). Todas las donaciones conseguidas a través del proyecto se destinarán a apoyar a las mujeres ucranianas desplazadas temporalmente que deseen crear su propia empresa. 

ALEXANDER SUDARKIN: ¿Cómo se conocieron y qué les llevó a profundizar en los equipos de alto rendimiento?

RUTH GOTIAN: Conocí a Charlie cuando investigaba para mi libro, Success Factor. Elaborándolo, analicé y entrevisté a personas que habían conseguido grandes logros: Premios Nobel, campeones olímpicos, de la NBA, astronautas... Charlie fue uno de ellos. Él es un gran triunfador, aunque nunca lo admitirá. Cuando vimos que a ambos nos apasionaba el éxito, los equipos de alto rendimiento y conseguir que la gente se esfuerce más de lo que cree posible, supimos que teníamos una gran sinergia. 

Durante mucho tiempo, he estado obsesionada con el éxito. Dirigía un MD PhD program (programa donde estudiantes obtienen título de doctor y de médico) con una tasa de admisión del 3,5%: estos alumnos eran lo mejor de lo mejor. 

Pude ver, durante el programa, cómo ellos actúan o piensan de manera diferente, y desde aproximaciones diversas hasta en su forma de afrontar retos. ¡No se rinden! Pero había unos pocos que abandonaban la profesión. ¿Por qué gente que trabaja y se sacrifica tanto decide abandonar? Esto era un problema grave, y que crecía. Pero, en lugar de centrarme en ellos, decidí hacerlo en su opuesto: los que hacían un trabajo increíble, productivo e innovador, pues pensaba que compensarían las salidas. Por eso, con 43 años, criando a mis hijos y con trabajo a tiempo completo, decidí yo también doctorarme, y lo hice. De esto nació la curiosidad por saber si lo que había encontrado entre médicos y científicos era compartido por otros grandes triunfadores, como campeones olímpicos, astronautas, directores ejecutivos y altos cargos políticos. Así conocí a Charlie. 

A.S.: Charlie, en su caso, ¿qué fue lo que le inspiró y qué le contó a Ruth sobre su liderazgo y sus logros?

CHARLES CAMARDA: Como la mayoría de niños durante la carrera espacial, quería ser astronauta. Siempre curioso al aceptarme en la NASA, descubrí que me encantaba la investigación. Los primeros 22 años allí fui investigador científico en el Langley Research Center. Entré para ser astronauta, pero no volví a presentarme hasta 18 años después, por no hacer tanta investigación. Superé obstáculos: claustrofobia, acrofobia, aprendí a nadar… para demostrarme que era capaz. 

Entrenando en Rusia, ocurrió el accidente del Columbia. Vi que la NASA donde crecí y trabajé, la del Apolo, era totalmente diferente. Hubo errores terribles y quise saber por qué. ¿Cómo personas que presuponía tan inteligentes habían tomado malas decisiones? Cuando volví a EE.UU., y tras pasar el duelo con amigos y colegas, me lancé de lleno a averiguar la causa del problema y cómo resolverlo. Tras el accidente del Columbia, me lancé de lleno a averiguar la causa y cómo resolverlo. Seguí la forma que me enseñaron como investigador para conectar y crear equipos de alto rendimiento

Seguí la forma que me enseñaron como investigador para conectar y crear estos equipos de alto rendimiento. Creamos varios y uno de ellos identificó la raíz: el impacto de la espuma aislante que perforó el ala izquierda, por donde penetró el aire candente del reingreso, provocando la destrucción; también descubrimos cómo repararlo en el espacio. 

Ahí me obsesioné con aprender sobre creatividad, innovación y creación de equipos de alto rendimiento para resolver retos épicos. 

R.G.: Charlie, planteas un punto muy interesante, que es un patrón en todos los grandes triunfadores. Aplicaste a astronauta. No fuiste aceptado y volviste a intentarlo. A la mayoría de mis entrevistados les sucedió lo mismo. Muchos al ser rechazados nos lo tomamos a la tremenda, personalmente. Sin embargo, muchos grandes triunfadores lo perciben como una oportunidad: ¿Qué se aprende de esta experiencia y cómo se construye sobre ella? 

La Dra. Peggy Whitson, tras presentarse durante 10 años fue dos veces comandante de la Estación Espacial Internacional y la primera mujer en serlo. Pasó 665 días en el espacio –más que nadie– convirtiéndose en astronauta jefe en la NASA. 

Hay una gran lección a aprender de fracasos, rechazos y los retos diarios. Preguntémonos: “¿Cuál es la oportunidad y cómo podemos mejorarla? ¿Cómo añadir "todavía" en el proceso para alcanzar nuestro objetivo?”. 

A.S.: Si no renunciar es diferencial en estas personas, estando en el espacio es difícil hablar de renuncia; allí no se puede abandonar. Esto lleva a pensar que los errores serían tan malos que se debe hacer lo posible por evitarlos. ¿Qué recomendarías al respecto?

C.C.: Enseño diseño de ingeniería innovadora y el fracaso forma parte. Hay que aprender a fracasar; no podemos ser reacios al riesgo.

Los astronautas sabemos del riesgo y entrenamos asumiendo que los fallos que podrían ocurrir, ocurrirán. Lo hacemos en equipo para reconocer anomalías potencialmente críticas y superarlas. Los astronautas sabemos del riesgo y entrenamos asumiendo que los fallos que podrían ocurrir, ocurrirán. Lo hacemos en equipo para reconocer anomalías potencialmente críticas y superarlas

Muchas de las horas de preparación y formación cruzada son en entornos extremos, para que el equipo sea resistente porque bajo estrés, todo cambia. Pierdes concentración y visión de conjunto. Entrenar en condiciones extremas y peligrosas ayuda. Nos formamos y comunicamos no solo con los tripulantes, sino también con los equipos de la misión en la Tierra. 

ENCONTRAR A LOS MEJORES EXPERTOS

R.G.: Algo llamativo de los perfiles de alto rendimiento es que asumen no conocer todos los matices de aquello que necesitan saber, y buscan al mejor experto para que les ayude, incluso de generaciones más jóvenes. No pasa nada. Todos son suficientemente humildes para saber que no saben todo y necesitan aprender de otros. Saben que no se pueden tener todas las respuestas. Los perfiles de alto rendimiento asumen no conocer todos los matices de aquello que necesitan saber y buscan al mejor experto para que les ayude, incluso de generaciones más jóvenes

Eso hace que los equipos de alto rendimiento se cuestionen, pregunten y siempre busquen dónde pueden encontrar respuestas; qué experto en un área añadirá valor a lo que hacen. Además, este tipo de personas no piensan que son grandes triunfadores sino que consideran que siempre tienen más que aprender. 

C.C.: No me considero un gran triunfador, pero Ruth tiene razón. Estando en el espacio, llevo una lista de expertos del país, y del mundo, a quienes acudir si no me convence lo que dice el Control de Misión. Sé exactamente a qué experto acudir para entender un fenómeno. En nuestra misión espacial había un trozo de relleno de huecos sobresaliendo cerca del morro. Recurrimos a expertos en aerotermodinámica para explicar a la gente del Johnson Space Center y del programa del transbordador que era un problema crítico. Si hubiéramos intentado volver a entrar sin una reparación de emergencia, nos habríamos quemado, como la tripulación precedente. 

Por lo tanto, saber quiénes son esos expertos que, como personas humildes que son y que si no tienen la respuesta, te indicarán inmediatamente quién podrá tenerla, es importante. Así se crea una pequeña red mundial para llegar al experto apropiado con la información adecuada lo antes posible.

LIDERAZGO SITUACIONAL

R.G.: El liderazgo situacional defiende que hay un líder en la cima de cualquier organización, una persona que inspira y motiva a los demás, dándoles los recursos para hacer mejor su trabajo. No tiene que ser un experto en todo, pero ha de saber cómo encajan las piezas y cómo estimular al resto para hacer el trabajo mejor de lo que creían posible.  

Un líder situacional, por ejemplo, elegirá a la persona que más sabe sobre un tema dentro la organización –ya sea el vicepresidente o el becario de verano– para hacer una presentación sobre ese tema. De hecho, los astronautas me contaron que, como parte de su formación, han de superar todo tipo de carreras de obstáculos en diferentes terrenos, y se organizan en dos grupos. Primero hay un líder y el resto son seguidores –has de ser seguidor antes de convertirte en líder–, pero después, con una determinada periodicidad, el líder va cambiando. Esto es tan importante porque si el equipo puede comunicarse perfecta y eficazmente, no importa quién sea el líder. Solo es una etiqueta. Si el equipo puede comunicarse perfecta y eficazmente, no importa quién sea el líder. Solo es una etiqueta

C.C.: Escribiendo sobre la NASA y el porqué del accidente y cómo podemos prevenir los accidentes en las organizaciones de alto rendimiento y fiabilidad, abordo algo que ningún psicólogo, sociólogo ni científico comportamental ha identificado: la causa por la cual ocurren estos accidentes. 

Retrotrayéndome a lo que aprendí como investigador, una de las primeras lecciones la mencionó Ruth: considerar y escuchar a quien tiene el conocimiento, sin importar su estatus en la cadena de mando. Para esto hay que tener un entorno psicológicamente seguro donde poder debatir, discrepar y cuestionar abiertamente. 

En una misión de 14 días, es posible llevarse bien con casi cualquiera; en una misión de larga duración, necesitas un equipo cohesionado que trabaje sin fisuras. Para ello se practica con diferentes grupos en ambientes extremos (supervivencia en el agua, en clima hostil…). Rotar el liderazgo permite observar el comportamiento del equipo y del líder. Teniendo un equipo durante un período muy corto en condiciones extremas, como a -40º en el lecho de un lago congelado, dirías inmediatamente con quién querrías volar al espacio y a quién querrías como líder. 

SEGURIDAD PSICOLÓGICA DE LOS EQUIPOS 

A.S.: ¿Qué dimensiones nos indican estar en un equipo donde es seguro hablar y donde existe una forma de discrepar constructivamente entre los miembros, líder incluido? 

C.C.: Una de las razones del accidente del Columbia, para mí la causa verdadera, fue la cultura, y como en el accidente del Challenger, se gritaba y despreciaba a la gente que levantaba la mano para citar problemas existentes. En una organización como la NASA tiene que existir seguridad psicológica; ni entonces, ni ahora, la había.

Una cultura disfuncional es muy difícil de cambiar; más aún en una organización de alta fiabilidad. Se necesita un liderazgo muy fuerte en la cima, requiriéndose de formación generalizada en toda la organización. Las grandes organizaciones que desarrollan nuevas naves espaciales tienen varias capas de gestión y cientos de equipos diferentes. Con que falle uno solo de esos equipos puede haber una tragedia. Una de las razones del accidente del Columbia, para mí la causa verdadera, fue la cultura. En una organización como la NASA tiene que existir seguridad psicológica; ni entonces, ni ahora, la había

R.G.: Hay que cuestionarse si realmente hay un entorno donde existe libertad para desafiar y mejorar una idea, o si el grupo desarrolla rápidamente un pensamiento grupal, lo que significa que todos se centran en la misma idea, especialmente si esta proviene de la persona en el vértice.

Cuando hago talleres, mezclo equipos, pudiendo estar en el mismo grupo el director general y el becario. Doy oportunidad para hablar primero al de menor rango. Así se evita el pensamiento de grupo. Si el máximo responsable habla primero, todos asienten y siguen lo que él dice. A veces las mejores ideas las tienen quienes menos hablan, pero todo observan. A veces las mejores ideas las tienen quienes menos hablan, pero todo observan

Otra dinámica que practico es plantear una pregunta y pedir que los miembros del grupo, anónimamente, escriban sus respuestas en un Post-it, que pegan en un tablón a la vista de todos. Así todas tienen el mismo peso y son consideradas igual sin importar quién las escribió; diferentes formas de introducir seguridad psicológica en organizaciones. 

A.S.: Qué diríais sobre el papel del proceso de selección en la creación de equipos de alto rendimiento.

C.C.: Recordemos que no todos los equipos son iguales. Su rendimiento lo determinan atributos diferentes: liderazgo, seguridad psicológica, estructura organizativa, creatividad... todo depende de lo que el equipo intente resolver. 

Antes de saber que iba a volar en una misión return to flight tratábamos de solucionar el problema del Columbia; pero los equipos de la NASA fallaban; no seguían la estrategia que habría elegido. 

Seleccione a una persona experta en el área de materiales y estructuras y a otra no especialista, pero que pensaba de manera diferente. Lo que se intenta conseguir determina la composición y diversidad del equipo; si es importante la creatividad o si tiene que ser un equipo de aprendizaje. 

Para resolver un problema nuevo, se necesita un equipo seguro psicológicamente, con liderazgo colaborativo y contemplativo, no directivo, ya que se busca que todo el mundo participe. Hay que conseguir un equipo diverso, no reacio al riesgo y capaz de probar cosas y fracasar. 

R.G.: Ni pensamos igual ni procesamos de la misma manera la información. Hay bastante investigación al respecto. La teoría de Kolb sobre estilos de aprendizaje habla de cómo absorbemos, asimilamos, y procesamos la información. Todos hemos estado en conferencias, una manera de asimilar la información, pero donde no todos la procesan igual. Es la teoría bancaria: el profesor “deposita” información en el cerebro del estudiante, pero luego no sabe a qué cuenta, carpeta o cajón va. Aunque todo parezca ordenado, es un gran lío, y muchos al necesitar recordar la información, no pueden. 

La investigación revela diferentes formas de procesar la información; a unos les van conferencias, a otros leer, o hablar... Esto explica por qué algunos son buenos haciendo preguntas y otros observando problemas. Existen además personas –categoría donde entro yo–, que son buenas ejecutando. A mucha gente se le ocurren ideas, pero no saben ponerlas en práctica. Los mejores equipos son los que reúnen a pensadores diversos: quienes procesan de forma diferente, quienes mejor saben aportar ideas, quienes ven posibles problemas y soluciones, y quienes sabrán cómo ejecutarlas de manera efectiva

Los mejores equipos son los que reúnen a pensadores de distintos tipos: quienes procesan de forma diferente, quienes mejor saben aportar ideas, quienes ven posibles problemas y soluciones, y quienes sabrán cómo dirigir su ejecución. Con estas perspectivas diversas, se consiguen grandes ideas, se resuelven problemas potenciales y se ejecutan soluciones de manera efectiva. 

A.S.: Ante una situación muy estresante, puedes enfrentarte, huir o quedarte paralizado, pero volando en el espacio, no hay con qué luchar, no puedes huir y si te paralizas… En situaciones límite, ¿cómo se piensa y se toman decisiones a la vez?

C.C.: La pregunta tiene una significativa respuesta. Me formé como investigador, no como piloto de pruebas. La NASA, al principio en los proyectos Mercury, Gemini y Apolo, seleccionaba a pilotos de pruebas quienes entrenan en circunstancias límite y son totalmente multitarea mientras vuelan sus naves sobre peligrosas zonas. Están acostumbrados a trabajar bajo presión extrema. Alguien como yo, por primera vez en un simulador, haría sonar todas las alarmas. 

La formación de pilotos es muy diferente. Diagnostican deprisa el problema y tienen checklists (listas de comprobación), a las que recurren para saber lo que hacer. Son listas cortas que memorizan para proteger el sistema y conseguir un poco más de tiempo para pensar.

Acostumbrado a tener tiempo para ir al laboratorio y entender las cosas buscando las respuestas, tuve que cambiar radicalmente. El entrenamiento de estos pilotos es importante. Durante las fases dinámicas de vuelo (8 min.) hacia el espacio, muchas cosas pueden ir mal. En un simulador se imitan todas. Hay instrucciones y entrenamiento para todos los procesos. El estilo de liderazgo para el director de vuelo y para la tripulación es totalmente diferente. Una vez en órbita, hay más tiempo y, salvo algo catastrófico como un incendio, un derrame tóxico o un agujero, se dispone de tiempo para reagruparse y reflexionar, como equipo, antes de decidir.

LÍDERES SELECTIVOS

A.S.: ¿Puedes formarte para ser líder, o se nace así?

C.C.: La NASA suele elegir para determinados puestos de liderazgo basándose en la gestión ante una circunstancia concreta, y es un error. Poniendo un director de vuelo a cargo de un programa de I+D, algo frecuente, le están condenando al fracaso. Lo que cada uno aporta, lo que sabe, su experiencia, ha de ser valorado, para luego darle la formación que rellene sus lagunas. Un director de vuelo, que dirige el lanzamiento en la fase dinámica, no es suficientemente flexible para estar al frente de un programa de investigación y desarrollo. Hay que acudir a personas con conocimientos y sin aversión al riesgo. Los investigadores deben poder cometer errores y fracasar de forma inteligente.

A.S.: Por lo tanto, el contexto del liderazgo es importante; no se puede ser líder para todo. 

R.G.: Y tienes que reconocer que, incluso como líder, no tendrás todas las respuestas. Por eso los mejores líderes se rodean de personas a las escuchan y se dejan aconsejar porque tienen el conocimiento necesario.

A.S.: Hemos hablado del cociente intelectual pero, ¿cómo de importante es el papel de las emociones en el liderazgo de misiones?

C.C.: Como sabes, fui en el vuelo siguiente al accidente del Columbia, donde perdí a siete amigos, tres compañeros de clase. Teníamos que tener éxito para asegurar el futuro del transbordador. La tripulación del Columbia estaba siempre en nuestros corazones y mentes. Nuestra insignia de misión llevaba incrustada la del Columbia.

Fue una época dura y convulsa para NASA. Sus organizaciones luchaban culpándose entre sí, pero la Agencia eligió a la comandante adecuada: Eileen Collins, primera mujer comandante de transbordador. Una mujer increíble, de gran inteligencia emocional, capaz de escuchar a la tripulación y empática con las otras organizaciones. Nadie habría hecho un trabajo tan bueno como ella. 

R.G.: Los astronautas, además de estar muy entrenados, también destacan por tener antecedentes y experiencias muy diferentes, incluso de origen.  

C.C.: Fuimos 44 astronautas –la clase más numerosa– pues NASA necesitaba muchos para hacer la Estación Espacial Internacional. Había 11 tripulantes internacionales de siete países diferentes. Entrenamos en Europa, Canadá y Asia; y aprendimos de esos lugares y culturas.   

ALTO RENDIMIENTO EN LA POLÍTICA 

A.S.: Ruth, hay algún político en tu investigación sobre alto rendimiento. ¿Realmente pueden ser de alto rendimiento?

R.G.: Sí, algunos, pero todos estadounidenses; llegué a ellos a través de mi red. Las redes son increíblemente importantes. Los políticos pueden alcanzar grandes logros si, como los grandes triunfadores:

1) Les apasiona lo que hacen. Es la razón por la que se levantan cada mañana y la que les quita el sueño por la noche. Incluso lo harían gratis si pudieran, y puedes preguntar a cualquiera de los grandes triunfadores.

2) Se esfuerzan más que nadie. Si detectan un problema, no lo dejarán pasar. Quieren ser capaces de resolverlo. Esto se relaciona con lo comentado al inicio. No se preguntan si superarán un reto; lo harán. Todo depende de la estrategia, aunque todavía no se les haya ocurrido. Los grandes triunfadores no se preguntan si superarán un reto; lo harán. Todo depende de la estrategia, aunque todavía no se les haya ocurrido

3) Se basan en sus principios, sus fundamentos. Lo que funcionó al principio de su carrera seguirá funcionando. No se duermen en los laureles; planifican todo. Da igual si es el primer día en el espacio o llevan un año, seguirán haciendo todo ese entrenamiento. 

4) Tienen una mente abierta ante nuevos conocimientos. Tienen avidez por lo nuevo, entendiendo que lo nuevo puede venir de cualquier parte. ¿Pueden hacer esto los políticos? Creo que sí.

C.C.: Alexander, en mi opinión, el líder de tu país, Ucrania, está mostrando al mundo lo que es el liderazgo. Por desgracia, la mayoría de los líderes no entienden que se necesita coraje. Hay que tener la valentía de respaldar la moral, los valores, las convicciones, y no echarse atrás, para hacer lo correcto. 

A.S.: ¿Debería un líder caer necesariamente bien a los miembros de su equipo, o el liderazgo se ejerce solo?

C.C.: Considero que los líderes deben ser admirados, venerados y respetados. Los líderes con los que tuve la suerte trabajar cuando era un joven investigador en la NASA te cuidaban, te orientaban y te anteponían a ellos. Esos valores los adquirí y utilicé siendo líder como director de ingeniería en una pequeña rama técnica en el Centro de Investigación Langley. Estaba allí para ayudar a los demás a tener éxito, para “amortiguar” al equipo las interferencias de quienes estaban encima. Quise contratar a gente mejor que yo, y tener éxito ayudándonos mutuamente. 

Es esencial dar reconocimiento a las personas y no apropiarse de sus logros. Ese es el verdadero líder. Quien crea la visión e impulsa el propósito y la pasión de todos quienes trabajan en la organización. Esta cultura define a las organizaciones ganadoras.

CAPACIDAD DE COMUNICACIÓN

A.S.: ¿Qué habilidades necesitan los líderes para comunicar con éxito? 

C.C.: Un líder ha de que predicar con el ejemplo. Me gusta mostrar a mis equipos que soy falible, que cometo errores y los reconozco. De hecho, recompensamos a quienes hablan de sus errores. Así saben que no pasa nada si fallan y que estás ahí para ayudarles a tener éxito. 

R.G.: Estando en la escuela de posgrado, tenía oficiales de West Point en mis clases. Estudiando dinámicas de grupo, algunos se frustraban por nimiedades. Un oficial, ahora coronel, dijo: “Nadie ha muerto. Esto no es una tragedia, así que sigamos adelante”. Que idea más simple y cómo podemos aprender de ella, para no dejar que las cosas nos pesen; es lo que en las dinámicas de grupo llamamos equilibrio entre velcro y teflón.  

No dejes que la negatividad se te pegue como a un velcro; si lo haces, todo empezará a pesarte, te enfadarás, te entrara ansiedad y dejarás de ser creativo, curioso e innovador. Si dejas que la negatividad te resbale como si fueses de teflón, te irá mejor. Piensa: “No tengo tiempo para esto. Me centro en la misión, en resolver el problema… Si me ayudáis, genial; si no, bajaros del bus”. 

C.C.: Precisando sobre lo dicho por el coronel (“Nadie ha muerto”), hay un término llamado normalización de la desviación. Ruth se refiere a equipos de alto rendimiento. En la cultura de investigación, si ves algo que está mal, te vuelves loco hasta que descubres la causa del problema. En estos entornos, es la normalización de la desviación lo que provocó los accidentes: el problema de la junta de goma fría (Challenger) y la espuma que salía (Columbia). 

Esa espuma, que se desprendía del tanque externo, bombardeó la nave espacial dañándola. Se normalizó ese daño, no viéndolo como crítico. Nadie imaginó si podría golpear suficientemente fuerte a la nave, tal y como ocurrió en el siguiente vuelo. Cuando se detectan anomalías y los equipos son excelentes, se llega hasta el final para comprender la raíz de esas anomalías. Es una situación totalmente diferente a la que se planteaba en la respuesta anterior.

R.G.: Es muy cierto, y todos los grandes triunfadores con los que hablé necesitan saber cómo funcionan las cosas. No entenderlo está más allá de su comprensión, por lo que, si hay una anomalía, tiene que ser investigada.

 Ruth Gotian, Chief Learning Officer y profesora adjunta de Educación en Anestesiología en Weill Cornell Medicine, y Charles Camarda, astronauta de la NASA, ingeniero de investigación, inventor y experto en estructuras térmicas, entrevistados por Alexander Sudarkin, profesor asociado en la MIM Business School de Kiev, Ucrania.

Foto de apertura: Camarda en NYU Tandon School of Engineering, donde pronunció una conferencia sobre el futuro de la exploración espacial en 2018.

Entrevista publicada en Executive Excellence n184, enero 2023.