Luis Álvarez, radar y láser

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Decía Sally Helgesen que la atención de las mujeres está dirigida a muchas cosas diferentes al mismo tiempo, mientras que los hombres tienden a focalizar en profundidad hacia una sola tarea u objetivo.

Por eso, la atención de las mujeres tiende a funcionar como un radar, mientras que la de los hombres tiende más hacia el láser. Esta generalización, como todas, tiene sus excepciones; una de ellas es Luis Álvarez Satorre, quien tiene ambas cualidades.

Técnico, manager y líder, este madrileño de 48 años es “Teleco”y ha pasado por Esade, por la Universidad de TUC donde cursó el extenso y prestigioso programa para directivos 2020 o por el IMD en Silicon Valley, entre otros. Profesionalmente ha desarrollado su carrera en empresas líderes como IBM, Ericsson, Grupo Santander o Banesto, dejando huella tras de sí en todas. De hecho, es el único que ha sido premiado cuatro veces como el mejor DG de todas las filiales British Telecom, donde en la actualidad es presidente de Global Services para Europa Continental, Oriente Medio, África y América Latina y, además, es responsable de Global Telecommunications Market. Uno de sus éxitos más conocidos ha sido la adquisición de COMSAT International. Sólo una cifra: ha conseguido pasar su región de pérdidas a 142 millones de beneficios en el último ejercicio.

No sólo le reconocen sus méritos los empresarios como Directivo Plus, Premio Computer World o Ingeniero del año, sino que la Asociación de Usuarios de Internet le ha premiado por su contribución personal en el desarrollo de este sector y le ha nombrado miembro de honor. Hasta las escuelas de negocios como ESIC le hacen padrino de sus 700 alumnos de postgrado. No menos reconocimientos recibe de la Administración Pública, este mismo año nos ha defendido como país en el Parlamento británico, como parte de la representación española que el pasado febrero defendió allí la solidez de nuestra economía. Pero lo que más nos ha llamado la atención de Luis Álvarez es su capacidad como radar y como láser.

Ya desde joven destacó siendo delegado de curso y el primer alumno en representar a los estudiantes en el Rectorado. Como persona, demuestra una insólita empatía y accesibilidad. De trato abierto y humilde es, como decía Juan Soto, “renacentista”; todo le interesa y absorbe, a través de atenta escucha, conocimientos como una esponja.

Otra faceta a destacar es su capacidad para la generación de lealtades a través de un liderazgo integrador. Alinea sus equipos de forma extraordinaria, y de ahí su capacidad de generación de resultados. Y luego resulta que es un gran amigo de sus amigos, aquellos que fueron compañeros de colegio o carrera… y ser el “jefe” a la vez que se conserva la amistad es algo poco frecuente. De ahí la introducción citando a Sally Helgesen, de quien tenemos un artículo en este número.

FEDERICO FERNÁNDEZ DE SANTOS: Daniel Goleman decía sobre los mejores jefes que estos se preocupaban de establecer vínculos personales con aquellos a quienes dirigen. José Aguilar, uno de los mejores teóricos españoles sobre management, apoyaba esta teoría, en cierta manera, apuntando la proximidad que existía entre los equipos y quienes los dirigen. Si hay algo que exuda de la relación de Luis Álvarez con sus equipos es proximidad. ¿Hasta qué punto es esencial, para la consecución de un alto rendimiento en los equipos, esa cercanía?

LUIS ÁLVAREZ: Creo, en primer lugar, que es esencial ser consciente de que uno solo no consigue los objetivos. Los éxitos son fruto del trabajo de un equipo. Si no se tiene la conciencia del concepto “equipo”, que abarca el conocimiento de las fortalezas y debilidades del mismo, el triunfo es difícil. Hay que conocer a las personas y eso incluye, en la mayoría de los casos, conocer también su entorno familiar. A través de este conocimiento se generan vínculos que te permiten averiguar las potencialidades de cada miembro y descubrir quién es más innovador e imaginativo, por ejemplo, cuando el objetivo es crear una solución innovadora; o recurrir al miembro más riguroso y ortodoxo en las formas cuando lo que se requiere es algo sistemático.

Desde el punto de vista personal ocurre algo similar. Hay colaboradores que son más emocionales e impulsivos y otros más reflexivos y fríos. Conocer su entorno y su forma de ser es muy importante.

F.F.S.: Apuntaba Claudio Boada, en la entrega del Premio Nacional de Ingeniería Industrial a la Trayectoria Profesional, que los ingenieros son poseedores de grandes conocimientos técnicos pero que, para ejercer funciones de dirección en general, era necesario pasar por procesos de aprendizaje en el área de gestión, humanidades o recursos humanos, que definía como esenciales para la consecución de resultados empresariales. Lo mismo apuntaba Juan Soto: “Hay muchos ingenieros que han aprendido el arte de humanidades”. ¿Cómo es pues que hay tantos ingenieros -más que de otras carreras-, y en su caso ingeniero de Telecomunicación, en posiciones de relevancia profesional?

L.Á.: Creo que lo que se aprende en una escuela de Ingeniería te ayuda a enfrentarte a los problemas digamos inesperados. Aprendes que, aunque no siempre tengas todos los datos de un problema, es posible enfrentarse a él aunque no siempre la solución evidente es la mejor. Se genera un proceso de reto intelectual continuo al abordar los problemas, pero cuando empiezas a trabajar se hace evidente que has de complementar esas capacidades o técnicas estructuradas con una inteligencia emocional que tiene mucha relación con la comunicación. Es el elemento más importante y la primera de las capacidades a desarrollar adicionalmente a la Ingeniería.

Esta capacidad influye de gran manera a la hora de explicar cómo se obtiene una solución, ya que es el catalizador para que un equipo crea en dicha solución y sea capaz de alcanzar los objetivos.

Otros aspectos como el motivar, ilusionar o inspirar tienen mucho que ver también con la comunicación. Son muchas las personas a las que, conociéndolas off the record, se descubre que les gusta leer, la música o escribir… que, resumiendo, cultivan esas facetas de humanidades a las que se refería en la pregunta. A mí personalmente me encanta escribir y lo canalizo a través de un blog.

F.F.S.: Dentro de sus facetas como comunicador aparece, reiteradamente, el adjetivo provocador: “Me encanta cuando se dice que algo es imposible; entonces pienso: ¡a por ello!”. ¿Hasta qué punto es pose o realidad? ¿No es un riesgo?

L.Á.: Muchas de las personas de éxito que conozco tienen, como común denominador, la capacidad de asumir riesgos. Creo que el hecho de la profusión de directivos españoles en posiciones de liderazgo se debe en parte a esa capacidad de asumir riesgos. La capacidad analítica es importante, esencial diría yo, pero si no existe cierta ambición, cierto deseo de ir más allá, no se genera esa mejora continua.

Ante una afirmación de imposibilidad siempre respondo con: “¿Por qué?”. Y tras varios porqués puede comenzar a vislumbrarse la factibilidad. A partir de aquí se empieza a pensar cómo se hace posible. Son muchas las anécdotas que hacen referencia a esta forma de pensar. La primera ocurrió el primera día que me hice cargo de la dirección de BT en España. Estamos en un gran edificio de 14 plantas al borde de la M-30, la principal arteria que rodea Madrid. Me pareció que sería idóneo colocar nuestro logo en la parte superior y pregunté si podíamos hacerlo. La primera respuesta que recibí fue: “Es imposible”. Comenzamos a investigar y, tras una cadena de preguntas y gestiones, el resultado fue positivo. El logo preside el edificio.

Todos nos creamos barreras artificiales, y si no nos enfrentamos a ellas con una cierta ambición, perdemos parte de los resultados que pueden obtenerse.

F.F.S: Desde esa perspectiva, y con el objetivo de alinear esfuerzos, ¿ha de ser redundante la comunicación desde el vértice de la dirección?

L.Á.: Hace poco tuve una conversación con el CEO de nuestras operaciones en Italia (Italia es una de las mayores operaciones de BT en Europa supervisada por Luis Álvarez. Nota de redacción) donde me decía: “¿No te ocurre, Luis, que las cosas sobre las cuales no preguntas pierden prioridad?”.

Creo que tiene que ver con la necesidad de definir cuál es el foco; cuáles son las prioridades. Uno de los mayores errores que podemos cometer los directivos es cuando damos a todo la máxima importancia. Al final, cuando todo es importante, nada acaba teniendo mucha importancia. Se pierde la capacidad de conjugar toda una organización enfocándola hacia un objetivo o un conjunto de objetivos. El ser capaz de discriminar adecuadamente es una virtud que conlleva una parte de reflexión y otra de comunicación para compartir esas prioridades, que ayuda a que toda la organización se mueva en una misma dirección consiguiéndose los objetivos propuestos, que quizás podían parecer imposibles en un principio.

F.F.S.: Nos decía Juan Soto que a partir de una ingeniería y un postgrado se podía tener la materia prima para el desarrollo de una brillante carrera profesional. Pero, para vivir el liderazgo como una misión sentida, y no como una colección de recetas y eslóganes, hay que llegar a querer al ser humano y situar en su contexto la realidad en la que vive. ¿Cómo llega a conseguirse ese respeto en la función de liderazgo?

L.Á.: Hay un primer elemento, esencial, que es la humildad. Es necesaria una cierta dosis de humildad. Hay que ser capaz de reconocer que no lo sabes todo; que vives un proceso de aprendizaje continuo y has de escuchar lo que opina la gente a tu alrededor. Has de estar dispuesto a renunciar a tus ideas, a tu posición, aceptando que hay otras mejores que la tuya. Eso te acerca mucho a los demás, sobre todo si estos se dan cuenta de que pueden decir lo que piensan con libertad, y que son capaces de convencerte de que cambies de posición.

Otro elemento es la imposibilidad que tenemos de llevar a cabo una misión solos. Los mejores resultados que he visto los puede representar una persona, pero termina quedando claro que tiene tras de sí una extraordinaria organización. De hecho, no hay mejor improvisación que aquella que se ha preparado durante horas. En ese sentido, esas cosas que parecen que se le han ocurrido a alguien en un momento tienen, tras de sí, horas y horas de trabajo.

Hay una empresa de California a la que admiro: IDEO. Su misión fundamental es imaginar cosas e innovar. Puede parecer que las ideas creativas se les ocurren mientras alguno de ellos pasea por la playa, pero la realidad es que hay una metodología extremadamente rigurosa que es la responsable final de ser capaz de crear cosas grandes.

F.F.S.: Hace unos seis años, la Harvard Business Review publicó un estudio que se llamaba: “La guerra del talento”. Este estudio preveía que en 2010 la atracción y retención del talento sería el problema estratégico número uno. Hoy pensamos que, en España al menos, no sólo no ha ocurrido sino que tenemos sobre abundancia de perfiles. ¿Cuáles son las preocupaciones estratégicas más acuciantes en la actualidad?

L.Á.: Yo no comparto esa opinión y no creo que estén, los de la Harvard Business Review, equivocados. Creo que el talento sigue siendo una de las mayores preocupaciones de las organizaciones. Lo que hay es mucha gente formada, lo cual no está totalmente asociado con el talento. Para mí, el talento es aquello que tienes en potencia por desarrollar y que te va a permitir conseguir tus objetivos. Su desarrollo es esencial y sigo echando en falta gente que tenga ese potencial y esté dispuesto a hacer los sacrificios necesarios para, en vez de aquello que decía la parábola bíblica sobre lo fácil que es esconder “los talentos”, arriesgarse y hacerlo fructificar. Hacer crecer el talento no sólo es un reto personal, sino también un reto organizativo. Por eso sigo pensando que la guerra del talento continúa abierta.

Respecto de otras prioridades, los principales retos de las organizaciones estriban en conseguir una capa intermedia de directivos sólida. Es fácil llegar a tener 5-6 ejecutivos de gran talla y luego tener un conjunto de personas en la organización de cualificación media. Los que de verdad hacen que una organización sea excelente, y no sólo buena, es lo que se denomina el middle management. Y ahí no hemos dado todavía con la solución al reto. Es como el mercado de las PYMES. Todos dicen que hay un potencial de negocio tremendo, pero nadie ha conseguido dar aún con la killer application o la solución para ello. El middle management sigue siendo un tema sin resolver para las organizaciones. Por último, otro elemento que todavía es un reto para todos es el cómo aprovechar al máximo la tecnología que está disponible. Las organizaciones que más inteligentemente utilizan la tecnología en todas sus facetas, industrial, informática o de telecomunicaciones, son las que están consiguiendo hoy ventajas competitivas. Cuanto más rápida –vertiginosa– es la disponibilidad e implantación de la tecnología, mayor es el reto para las organizaciones.

Podemos verlo en la banca. Los mejores son aquellos capaces de implantar soluciones tecnológicas más eficientes. lo mismo ocurre en compañías aéreas como es el caso de Singapore Airlines, que han sido capaces de combinar una excelente calidad de servicio con una baja estructura de costes (una de las mejores de la industria aeronáutica), o lo que están haciendo los gobiernos desde el punto de vista de la automatización de servicios a ciudadanos, o el caso del servicio de salud británico o nuestra agencia tributaria.

F.F.S.: Siguiendo estos cambios y las perspectivas de futuro, en BT hay un futuro de cambios…

L.Á.: En BT tenemos una unidad a la que cariñosamente llamamos “Los Futurólogos”, que prevé los cambios incluso a 50 años vista. Una de esas previsiones estelares, para que uno pueda hacerse una idea, es que dentro de 50 años habría una selección de fútbol robótica que gane a la selección inglesa, pero quizás lo que es más importante en BT, una empresa de tecnología que desarrolla anualmente del orden de más de 600 patentes, es que creemos en aquello que construimos y vendemos, y que está ayudando a transformar la sociedad y el mundo económico en el que vivimos.

Es aquí donde tenemos una tremenda responsabilidad, al tiempo que una fantástica oportunidad. Vemos, por ejemplo, cómo nos cambian la vida los teléfonos móviles y la disponibilidad de aplicaciones por Internet. En cualquier momento puedes saber, por localización, dónde estás o cuál es el cajero u hospital más cercano. O que en la FIAT tengan conectado su centro de desarrollo I+D de Turín con su centro de fabricación de Belo Horizonte y con el de Polonia (lo cual les ha ahorrado del orden de 15 meses en el desarrollo y lanzamiento del Cinquecento). Ejem-plos como este los tenemos en educación, en telemedicina etc.

Esto es un entorno apasionante y hace que el futuro del uso de la tecnología ya esté hoy transformando la manera en que vivimos y nos relacionamos (ahí tenemos el ejemplo de las redes sociales, con su exponencial crecimiento).

F.F.S.: Si nos explicaba que son más de 600 las patentes que desarrollan anualmente, también son más de 600 (incluso más de 700) las normativas que regulan la colocación y uso de las antenas repetidores de las comunicaciones telefónicas móviles. ¿Hasta qué punto están distanciadas la empresa privada y el sector público en nuestro país?

L.Á.: En España, no sólo la industria de las telecomunicaciones y tecnología, sino todas, nos quejamos. El riesgo, si las 17 comunidades autónomas emprenden caminos dispares, es altísimo. Eso redunda en problemas de economía de escala, dificultades en la implantación de los mismos servicios en las distintas comunidades autónomas. Casos como la actual discusión sobre si los ayuntamientos deben proveer servicios Wi-Fi gratuitos a los ciudadanos… Estos temas que pueden parecer fáciles no lo son: si a un ciudadano le falla el servicio, ¿a quién llama?, ¿existirá un call center para atender los problemas?, ¿quién hace las instalaciones? Creo que la Administración debe ir de la mano de las empresas del sector.

Hay también situaciones difíciles de comprender: que exista un plan E, pero que no se invierta decididamente en tecnología (que al final tiene mayor retorno en productividad y calidad del empleo), que no se invierta en formación tecnológica a los que buscan un puesto de trabajo para que, por ejemplo, los call centers de ciertos servicios no salgan de nuestro país.

Estamos perdiendo posibilidades evidentes. Creo que en los tiempos que vivimos, el sector público tiene una responsabilidad respecto del fomento de la innovación que empieza por la educación, los idiomas, y que puede extenderse a otros campos.

F.F.S.: En las últimas dos décadas, la percepción de las cualidades de los directivos españoles ha crecido. Muchos, y es usted un ejemplo, han pasado a ejercer funciones de Alta Dirección en multinacionales extranjeras. Esta progresión parece que incluso se esté acelerando. ¿Qué es lo que tienen los directivos españoles para que estén cada vez más valorados?

L.Á.: Creo que los directivos españoles combinan dos elementos que generan cierta envidia. Primero, somos tan analíticos y rigurosos como el que más. Tenemos además, esa cierta pasión latina que nos permite tomar ese adicional grado de riesgo con una intuición añadida. En otras culturas y entornos parece que las decisiones han de tomarse en consenso y han de participar muchas personas en el proceso. Nosotros, creo, estamos más dispuestos a decidir partiendo, eso sí, de datos y de la responsabilidad otorgada. No son decisiones a ciegas ni arriesgadas, sino equilibradas. Si analizamos las operaciones e inversiones españolas en el exterior de Santander, Iberdrola, Telefónica y otros, los resultados están ahí. La misma expansión de BT en Latinoamérica, que tuve la suerte de poder dirigir, con la compra de COMSAT, hizo que más de una ceja se arquease dentro de la compañía pero, al día de hoy, es una de las mejores operaciones que se han hecho, aportando una presencia en casi 20 países junto con una de las mejores rentabilidades dentro del Grupo.

Estoy convencido de que esa combinación de análisis y rigor, a la hora de entender los elementos que intervienen en la decisión, junto con la capacidad de apasionarse –lo cual genera una capacidad de comunicación y compromiso personal en la ejecución– son factores que nos distinguen.

Entrevista publicada en Executive Excellence nº73 sept.10