Buen gobierno y reputación

“Buen gobierno y reputación. Remedio a la encrucijada ganar dinero vs. generar riqueza”. Este fue el título de la jornada organizada por la red de directivos y gerentes DIR&GE, que contó con la participación de cuatro destacados ponentes del ámbito empresarial, todos ellos miembros también del claustro académico del Máster en Gobierno Corporativo para Consejeros y Alta Dirección, de Bureau Veritas Business School.

Moderados por Juan Carlos Lozano, presidente de DIR&GE, la sesión comenzó con la intervención del que fuera responsable de la estrategia de comunicación, gestión de marca, reputación y métricas en el área Global de Comunicación y Marca del Grupo BBVA, durante más de una década. Actual director general de Corporate Excellence-Centre for Reputational Leadership, Ángel Alloza puso en valor la creación e implantación en el cuadro de mandos de las organizaciones de indicadores no financieros: reputación, marca, alineamiento…

Largo plazo y visión multi-stakeholder

Explicó cómo, a finales de los 90 principios del 2000, comienza a hacerse visible para las grandes empresas el riesgo que existe por la desafección o por la necesidad de crear vínculos con la sociedad. Las primeras menciones sobre el concepto de reputación aparecieron entonces, y la revista Fortune empezó a publicar los rankings de reputación de las empresas. 
A partir de ahí, cuenta Alloza, la reputación comienza a colarse en la agenda del mundo empresarial, que poco a poco va descubriendo el otro lado de la moneda que tiene la reputación, el de la creación de valor.
En Corporate Excellence-Centre for Reputational Leadership están focalizados en cinco aspectos: la reputación, la marca, la comunicación, las métricas y los asuntos públicos. Cinco cuestiones calificadas por su director general como “básicas para la supervivencia de las empresas, porque pensamos que estamos migrando de un modelo que ha estado dominado por los indicadores  puramente financieros”. Como consecuencia de una estrategia guiada por esos indicadores –denuncia Alloza– las organizaciones han puesto el foco en el corto plazo (con una clara vinculación de la remuneración de los directivos a la consecución de ese corto plazo), lo que ha motivado un desequilibrio en la atención que prestan las organizaciones a sus diferentes stakeholders o grupos de interés, con un peso excesivo en uno concreto: los inversores y accionistas, en detrimento de los clientes, los empleados, la opinión pública, los reguladores, los proveedores… 
Siendo conscientes del conflicto de intereses que este sistema plantea al directivo (a quien su organización solicita resultados, por los que se le recompensa, y que, como directivo, necesita y quiere conseguir su bono frente a los intereses de la propiedad, que son de largo plazo y de supervivencia de la organización), desde Corporate Excellence-Centre for Reputational Leadership están ayudando a perfilar un modelo diferente, tal y como expuso Ángel Alloza.
Su propuesta es sencilla de explicar; su demostración, todo un reto: “Es un modelo al que podríamos llamar no financiero, basado en la economía de la reputación de los intangibles, donde las claves de la competencia consisten en fortalecer las relaciones basadas en la confianza de todos los grupos de interés de forma equilibrada, sabiendo que en esa fortaleza de las relaciones con tus clientes, con tus empleados, con la sociedad en su conjunto, y gracias a ella, vas a entregar a tus accionistas un retorno superior al de tus competidores”.
En palabras del exdirectivo de BBVA, el reto consiste en demostrar que los indicadores no financieros tienen un impacto directo en la generación de riqueza, que después puede ser repartida de forma más equilibrada. Alloza llamó la atención sobre el hecho de que, a diferencia de los financieros, estos indicadores necesitan ser fortalecidos y generar estándares que sean reconocidos por el mercado. Por eso, la organización que dirige se dedica a investigar de forma rigurosa, y a “demostrar que los indicadores de reputación, de fortaleza de la marca, de compromiso de los empleados y de satisfacción de los clientes, están directamente vinculados con la creación del negocio y la creación de valor”. 
Se trata de una demostración matemática y sólida. Ángel Alloza defiende que “en la medida en que estos indicadores se incorporen a la estrategia de las organizaciones, tendremos organizaciones más sanas, que consiguen alinear los intereses de la propiedad con los intereses de los directivos, de los clientes y de la sociedad”. Antes de finalizar su exposición, puso de manifiesto la necesidad de que esos indicadores estén en el cuadro de mando de la empresa, complementando a los financieros tradicionales, para poder incorporar en las compañías el largo plazo y la visión multi-stakeholder.

Consejo de Administración: defensor de los activos intangibles de la compañía

A continuación tomó la palabra César Vacchiano, vocal asesor del Ministro de Asuntos Exteriores para el Proyecto Marca España. Vacchiano subrayó cómo “todo lo que incide en el Gobierno Ejecutivo de la empresa, y en el propio Consejo de Administración, está en entredicho en estos momentos, desde la perspectiva de su capacidad para impulsar los cambios y actuar con ejemplaridad para producir transformaciones que son imprescindibles en la forma de gobernar las empresas”.
Con una población de 310 millones de personas y una renta de 45.000 $ al año en el Norte de América, y con 350 millones de personas con similar renta en Asia, evidenció que el centro de gravedad del mundo está en un punto indeterminado del Pacífico: “Esta es una situación sobre la que habrá que reflexionar, porque todo lo que se va a decidir en esos dos grandes mercados nos afectará muchísimo en Europa”.
Según explicó Vacchiano, en la medida en que las compañías se van haciendo más públicas, en el sentido anglosajón, es decir, pertenecen a mucha gente, que es accionista a través de los mercados de valores y hay una menor representación de los titulares dominicales de acciones, se produce un cambio trascendente, porque “el poder está en los que no están, y ese poder de los que no están se traduce en manifestaciones de todo tipo (…). Grandes compañías que son gobernadas desde los Consejos de Administración con poder casi absoluto tienen en sus miembros dominicales quizá menos del 5% de capital. En decenas de compañías mundiales con facturaciones superiores a los 50.000 millones de dólares, esa gestión, ese poder, se deriva tan solo de un 5% de la titularidad de la propiedad”.
Para el asesor del MAEC, “los tradicionales Consejos de Administración, dominados por la propiedad, no son capaces de tomar decisiones sobre los elementos de lo intangible. No quiere decir que no les interese, pero el dar entrada a expertos que hablan de ello y sugieran decisiones, les inquieta. Por tanto, doy importancia a la transformación del Consejo, en la medida en que es preciso transformarse, incorporar elementos de decisión para gobernar con equilibrio pero también con cierta sabiduría”.
Por otra parte, puso de relieve la relevancia de la comunicación, “sin la cual, probablemente, no encontraríamos el valor de ningún intangible”, y los cambios producidos al respecto: “Hoy no hay un solo emisor, sino miles, que además dibujan las actitudes internas a través del contenido de sus mensajes; porque hoy el mensaje es el individuo emisor”. Según Vacchiano, “se ha terminado el mensaje unidireccional y la protección de la empresa desde la Dirección. Por lo tanto, si en el órgano de gobierno no se le da importancia a todo lo inmaterial y no lo gestionamos, será imposible que, a través de la comunicación, se traduzca el valor. O nos adaptamos o moriremos”. 
En ese mismo sentido se expresó Ángel Alloza, quien defendió la necesidad de avanzar en entender “cómo podemos pasar de un modelo de comunicación que persevera en la persuasión y que está muerto a un modelo de influencia, en el que los actores principales somos cada una de las personas que trabajamos en las organizaciones, que somos los portavoces y generadores de mensajes, y, en último término, los responsables de la reputación”. Aludiendo a los datos del barómetro de confianza publicado anualmente por Edelman, Alloza señaló cómo crece en confianza la comunicación de los iguales; crece la importancia y credibilidad de lo que dicen los expertos, los académicos y los científicos, y crece también lo que dicen los empleados de base. A ellos sí les creen”. En conclusión, “la comunicación eficaz, esa que es creída y genera confianza, sale desde dentro hacia fuera”. Por este motivo, ambos sostuvieron que las empresas que construyan y proyecten así sus valores, tendrán en sus empleados a sus principales embajadores.

Relanzamiento del sistema financiero: cómo recuperar la reputación perdida

“Hablar de gobierno corporativo y reputación es hacerlo alrededor de una de las industrias que, probablemente, ha sido de las más impactadas con la crisis, como es la financiera”. 
Fernando Moroy, director general de Relaciones Institucionales de “la Caixa” en Madrid y vicepresidente de la red de business angels Keiretsu, lo tiene claro.
Moroy califica al proceso de restructuración del sector financiero en España, cuyo máximo objetivo es recuperar la confianza, de “correcto, quizá un poc o más lento de lo que a todos nos hubiera gustado y algo más lento de lo que se produjo en otras geografías mundiales”. De sus cuatro fases, tres ya se han completado. Tal y como explicó con detalle durante el encuentro, estas son: recuperación de la transparencia, saneamiento de balances y capitalización. “El último proceso en el que ahora se encuentran las entidades financieras es el de la reestructuración o acompasamiento de sus posibles excedentes de capacidades a la situación del entorno de mercado que estamos viviendo”.
Según el director general de Relaciones Institucionales de “la Caixa” en Madrid, “en los próximos meses van a tener lugar dos hitos o vectores que son fundamentales en el ámbito del gobierno corporativo y de la reputación”. Ya existen anteproyectos de ley relacionados con la definición del concepto nuevo de fundación bancaria, que recoge elementos de las antiguas fundaciones de las cajas de ahorros, y otro que tiene que ver con los requisitos de honorabilidad, experiencia y buen gobierno de las entidades de crédito. 
Para Fernando Moroy, estas dos iniciativas legislativas, que además vienen exigidas por el ámbito europeo, van a conformar un “código de la circulación, que ciertamente no evitará que haya accidentes, pero que es fundamental como condición necesaria, aunque no suficiente”. Tal y como detalló, se produce una cierta separación entre los órganos de gobierno y la gestión de las cajas de ahorros en relación con sus
bancos instrumentales: “Creo que va a ser un avance con importantes connotaciones”. De hecho, en ellas se habla de que, en el órgano de gobierno, el accionista mayoritario de la fundación bancaria no puedan ser las mismas personas que en el órgano de gobierno del banco instrumental; se habla del límite en la participación, de los miembros de carácter público que puedan estar en los órganos fundacionales, del patronato de las fundaciones bancarias, y su retribución; y de cómo establecer ciertos límites en función de la participación de la fundación bancaria en el banco instrumental. 
Para finalizar, Moroy puso el acento en los llamados “requisitos de honorabilidad, buen gobierno y experiencia en las entidades de crédito” que va a trabajar el proyecto o real decreto. En primer lugar, la honorabilidad comercial y profesional que deben tener las personas que sean miembros del Consejo de Administración, no solamente del entorno financiero sino también personas relevantes del management, de la Dirección General y de la auditoría interna. Se deben definir también cuáles han de ser los esquemas de buen gobierno relacionados con el ámbito de conflicto de intereses, y el tercero, el ámbito relacionado con los conocimientos y experiencias adecuados que deben tener todos los miembros del Consejo.

Cuando el orden de los factores sí altera el producto

Por último, Pilar Gómez-Acebo, vicepresidenta del Club de Consejeros de España, incidió en “cambiar la conciencia desde lo individual a lo colectivo (…). Vamos a analizar el cómo, empezando por lo micro, porque de esta crisis vamos a salir de lo micro a lo macro, y no al revés, como estábamos acostumbrados en crisis anteriores. Lo micro empieza en cada uno, por eso debemos empezar a adquirir un compromiso de mejora con nosotros mismos, antes que con la sociedad y con la empresa”.
Uno de los factores aludidos a lo largo del todo el encuentro fue la educación: “Hay que empezar a mirar el factor educativo desde el inicio”, defendió Pilar, “los países de carácter anglosajón trabajan en base a lo que sí es la persona, y los países de carácter judeocristiano y latinos trabajamos desde lo que no es la persona; y desde ahí es difícil recuperar la situación. Debemos dejar de trabajar tanto los qués y fijarnos más en los cómos, que son nuestro verdadero valor diferencial”.
Gómez-Acebo llamó la atención sobre tres ámbitos desde donde ya se puede empezar a cambiar: “el proceso de selección de la gente que queremos tener con nosotros en las empresas, la formación y el management”. 
La vicepresidenta del Club de Consejeros animó a fijarse “en gente que sabe aplicar el medio-largo plazo desde el corto, y que sabe cuál es su papel en la vida”. Sobre la formación, reclamó “programas que formen a las personas en lo que realmente son buenas. Si lo hacemos así, tendremos el valor diferencial de nuestras compañías, absolutamente único y distinto a todas”; y, por último, se sirvió del management para justificar el título de su ponencia: “Generar riqueza permite siempre ganar dinero, pero el orden de los factores altera el producto”. Pilar reflexionó sobre las consecuencias de llevar tanto tiempo priorizando el ganar dinero “a costa de cargarnos el medio y largo plazo”, y se cuestionó qué pasaría si invertimos el orden: “Cuando generas riqueza, como consecuencia ganas dinero, desde el corto priorizas el medio y largo, en lugar de prescindir del medio y largo para beneficiarte en el corto”.
Finalmente, animó a los directivos y gerentes presentes a trabajar por la madurez y solidez interna de las personas, para cambiar el gobierno de las empresas.

GESTIÓN EMPRESARIAL / SOSTENIBILIDAD

Artículo publicado en Executive Excellence nº101 marzo2013