La clave para ayudar es inquirir con humildad

Supuestamente, los máximos ejecutivos han de dar dirección a la empresa, demostrar su sabiduría y explicar a sus seguidores qué han de hacer, lo cual ha hecho que nos obsesionemos con el liderazgo y sus competencias (acción, dirección y carisma). Esto solo funciona en un mundo simple donde los directivos pueden imaginarse qué es lo que hay que hacer, pero el mundo en el que vivimos no es simple ni sencillo.

En un entorno caracterizado por la complejidad, la globalización, la diversidad cultural, la dispersión y la responsable vida social, los máximos ejecutivos de grandes empresas no sabrán lo suficiente como para poder tomar decisiones y dependerán, en gran medida, del conocimiento y las habilidades de aquellos colegas que, directamente, gestionan las redes de personas de diferentes culturas. Ellos serán quienes les aporten los factores necesarios para decidir cuáles son las prioridades en los procesos de decisión. Estos éxitos hacen que sea necesario volver al concepto del profesor Greenleaf y su liderazgo servicial, conjuntamente con mi concepto de líder como dador y receptor de ayuda.

El alto directivo no puede indicar el rumbo a seguir, si no entiende la complejidad de la situación. Esto que significa que:

1) Necesita la ayuda de muchos otros para que le provean de la información que necesita.

2) Ha de crear situaciones que motiven a quienes deben dársela.

3) Tiene que ayudar a que los demás implementen los cursos de acción deseados.

Los máximos ejecutivos deben buscar, ofrecer, proveer y, sobre todo, saber aceptar la ayuda de otros, aspecto en el cual no destacan.Los máximos ejecutivos deben ofrecer y, sobre todo, saber aceptar la ayuda de otros

La clave para ayudar con éxito

En la mayoría de las culturas, ser un adulto competente significa ser alguien que no necesita ayuda. Por ello deducimos lo complejo que es el hecho de ayudar. Solicitar apoyo nos pone en inferioridad o, lo que es lo mismo, otorga una superioridad a quien nos lo concede.

Pedir ayuda significa ser vulnerable, pero que te la soliciten te hace “poderoso”. Ofrecer ayuda, cuando no ha sido requerida, es una demostración de poder. La cuestión está en que los procesos sociales normales han de ser equitativos y equilibrados para tener éxito. Evidentemente, todos sabemos cuál es nuestro rol y conocemos las reglas respecto de “tener tacto”, pero ofrecer ayuda cuando no es solicitada interrumpe el equilibrio. Si quien solicita este apoyo es además el máximo ejecutivo se produce una doble disrupción de las expectativas de quienes trabajan para él.No es positivo dar consejos prematuros, adelantarse a conclusiones o intentar elevar la sensación de “debilidad y tristeza” del que solicita apoyo

¿Qué es lo que puede salir mal? Quien solicitó asistencia ha de confiar en que el potencial ayudante no se aproveche de la situación. Quien recibe la solicitud de la ayuda debe ser consciente de la vulnerabilidad de quien se la solicita, asegurándose de que no empeora la situación menospreciando al demandante. Tampoco es positivo dar consejos prematuros, adelantarse a conclusiones o intentar elevar la sensación de “debilidad y tristeza” del solicitante, quien –a su vez– debe tener muy claro lo que necesita y no pedir cosas irrelevantes solo para probar la disponibilidad o disposición a ayudar del máximo ejecutivo. Quien pide ayuda ha de adoptar una actitud constructiva, contribuyendo a revelar cuál es el verdadero problema. Solo cuando se actúa de esta forma, se genera con el líder una relación de confianza o se refuerza la que ya existía.

Preguntar con humildad es la forma más fiable para probar o construir una relación de confianza

Por humildad me refiero a que el que asiste debe realizar una pregunta cuya respuesta aún no conoce. Es decir, si lo que preguntamos solo sirve para confirmar una expectativa o una presuposición, no sabremos lo que realmente necesita o quiere la otra persona. Si quien demanda ayuda es el máximo ejecutivo, el subordinado tiene que realizar las preguntas con humildad; pero también a la inversa. Esto es, el jefe debe preguntar humildemente qué es lo que se requiere de él.Para contribuir al proceso de ayuda, se han de generar preguntas desde la posición de quienes van a colaborar

Cuando hablo de inquirir, me centro en que para contribuir al proceso de ayuda se han de generar preguntas especialmente desde la posición de quienes van a colaborar. Si los destinados a ayudar no se involucran, inquiriendo con humildad, no sabrán cuál es el verdadero problema por el que se requiere su asistencia. Inquirir no tiene por qué ser lanzar una serie de cuestiones, sino que puede ser una actitud de atención y de estimulación, bien a través de mantenerse en silencio o bien solicitando al buscador que le explique más sobre el tema, lo cual terminará revelando información importante. Si el que busca se siente escuchado, la situación social se verá equilibrada y se generará una relación de ayuda, en la cual ambas partes podrán hablar con más libertad.Inquirir no tiene por qué ser lanzar una serie de cuestiones, sino que puede ser una actitud de atención y de estimulación

Domina dos nuevas habilidades

Hay dos habilidades involucradas en la generación de relaciones de ayuda:

1-. Aprender cómo hacer las preguntas adecuadas. Diferentes preguntas tienen diferentes impactos. Si queremos ser más diagnósticos, preguntaremos “por qué” y “qué hiciste”; si queremos confrontar y dar consejo informal, preguntaremos “has pensado en hacer esto”…

Saber qué tipo de preguntas realizar, así como valorar el posible impacto de las mismas, requiere de práctica. Los líderes tienden a usar preguntas confrontativas. Pensamos que siendo líderes sabemos qué hacer y somos capaces de ofrecer consejo y guía. Sin embargo, hoy en día (y cada vez más), lo habitual es que los líderes desconozcan la respuesta y necesiten crear una situación que ayude a que otros solucionen el problema (ayudas mutuas).

2-. Saber qué posición adoptar en un entorno de ayuda. ¿Queremos adoptar un rol de experto proporcionando información o servicios, queremos ser como el “doctor” que diagnostica el problema y ofrece una prescripción, o queremos hacer que el “cliente” solvente por sí mismo el problema, actuando más como un consultor que como un director?

Cuando nos soliciten ayuda en forma de información o servicios, hemos de proveerla al tiempo que nos aseguramos de que quien busca las respuestas conoce el problema y sabe que estas serán adecuadas. Es posible que, al construir una relación y por lo complejo de las situaciones, concluyamos que hemos de incorporar al proceso de la búsqueda de solución a más de un “doctor”. Si son entornos humanos los que están involucrados, descubriremos que nunca podremos aprender lo suficiente respecto del sistema del “cliente” como para ofrecer respuestas o consejo, pero sí que podremos transformarnos en un consultor y, desde ese rol, focalizarnos en ayudar al cliente para solventar su problema. En este caso, hay que formar un verdadero equipo con el cliente y trabajar conjuntamente para determinar y descubrir qué hacer.

Frecuentemente, asumimos que el máximo ejecutivo es quien habrá de dar la respuesta o será el “doctor”. Lo cierto es que, en este nuevo mundo multicultural, la dirección requiere más de un proceso de consulta, ya que solo los miembros del equipo tendrán el suficiente conocimiento y capacidad para solventar dicho problema.El liderazgo se transforma en una función distribuida y el trabajo en equipo puede definirse como un proceso de mutua y perpetua colaboración

En estos procesos, la alta dirección deberá tener la habilidad de involucrarse cambiando constantemente los roles. Todos los miembros necesitan pedir ayuda y proveerla, según las necesidades. Lo mismo se puede decir de los managers. De esta manera, el liderazgo se transforma en una función distribuida y el trabajo en equipo puede definirse como un proceso de ayuda mutua perpetua, que requiere el compromiso de cada miembro a través de la humildad a la hora de preguntar a los otros compañeros.

La ayuda mutua es una habilidad crítica en el liderazgo y aproximarse a ella, desde la humildad, es esencial para crear relaciones recíprocas.

 Edgar Schein (1928-2023), former professor at the MIT Sloan School of Management. 

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Artículo publicado en Executive Excellence n97 nov12. Revisado por última vez en 2024.