El burnout como problema colectivo, por Rahaf Harfoush

La primera ministra de Nueva Zelanda, Jacinda Ardern, presentó su dimisión a mediados de enero tras confesar haberse quedado "sin energía" para seguir al frente del país. Para la antropóloga digital Rahaf Harfoush, este hecho pone de relieve dos matices fundamentales a la hora de abordar el burnout: los desequilibrios sistémicos y la tasa de género.

Tal y como expone en su comunicación semanal, “uno de los aspectos más tóxicos de la narrativa del burnout es la idea de que la solución está únicamente en manos de las personas. Aunque la responsabilidad individual desempeña un papel importante en la gestión de nuestro propio bienestar, no podemos ignorar que existen estructuras sistémicas que hacen imposible que las personas se ‘recarguen’ plenamente”. Aunque la responsabilidad individual desempeña un papel importante en la gestión de nuestro propio bienestar, no podemos ignorar que existen estructuras sistémicas que hacen imposible que las personas se ‘recarguen’ plenamente

En mayo de 2019, la OMS reconoció al burnout (síndrome de desgaste profesional o síndrome del trabajador quemado) en la Clasificación Internacional de Enfermedades (CIE-11) como un trastorno asociado al contexto laboral. No se trata de estrés laboral, sino –según los expertos– de una forma inadecuada de responder ante el estrés laboral crónico, presentando una serie de conductas y sentimientos negativos hacia usuarios y compañeros, una sensación de baja realización personal y un cansancio emocional.

El burnout se entiende como un proceso gradual que tarda en desarrollarse entre 4 y 8 años. Además de las consecuencias para la salud del trabajador, este trastorno acarrea efectos nefastos para la empresa (pérdida motivación, insatisfacción laboral, rotación laboral y abandono de la organización). Precisamente en este contexto es donde incide Rahaf Harfoush: “En primer lugar, debemos tratar el agotamiento como un problema organizativo. Según una encuesta de Gallup realizada a 7.500 empleados a tiempo completo, las cinco razones principales del agotamiento son: trato injusto en el trabajo, carga de trabajo inmanejable, falta de claridad en las funciones, falta de comunicación y apoyo por parte de los jefes, y presión de tiempo irrazonable. Las causas profundas están en la propia cultura de la empresa”. Por lo tanto, intervenir de manera individual sin abordar la cultura de la organización en un sentido amplio sería, simplemente, poner un parche al problema. Intervenir de manera individual sin abordar la cultura de la organización en un sentido amplio sería, simplemente, poner un parche al problema

Las empresas han desarrollado múltiples acciones para prevenir y hacer frente a este trastorno, tales como programas de socialización anticipada, de retroalimentación y evaluación, de desarrollo…; siendo la prevención la mejor solución para evitar, o al menos minimizar, este riesgo. “El burnout no es inevitable –sentencia la encuesta de Gallup–. Se puede prevenir y revertir cambiando la forma en que se gestiona y dirige a los empleados. Si no se abordan las verdaderas causas del agotamiento de los empleados en cada organización, no se obtendrá un entorno laboral que permita a los trabajadores sentir y rendir al máximo”.

En la búsqueda de esas potenciales causas, Rahaf Harfoush llama la atención sobre el progresivo aumento del trabajo precario. Los investigadores del estudio “Precarious work in the 21st century: A psychological perspective”, manifiestan que la marginación social y económica, así como las condiciones y políticas económicas, influyen en quién tiene trabajo precario, lo que conduce posteriormente a tres estados psicológicos de precariedad laboral:

• Precariedad de trabajo: es decir, incertidumbre relacionada con la continuidad del propio trabajo. El trabajo en sí es poco fiable. Esto incluye el trabajo temporal, empleo en la gig-economy y otros trabajos a tiempo parcial que no tienen horarios garantizados. 

• Precariedad en el trabajo: esto es, imprevisibilidad en el trabajo debido a discriminación, acoso y condiciones laborales inseguras. Si, como describe Harfoush, “tienes empleo, pero el lugar de trabajo carece de seguridad psicológica, presenta una cultura social tóxica y altos índices de discriminación”.

• Precariedad procedente del trabajo: cuando este no satisface las necesidades básicas. El trabajo desempeñado no se ve compensado con un salario digno, lo que provoca un estado de precariedad económica a pesar de estar "empleado".

Los autores de la investigación sostienen que estos estados se traducen en actitudes laborales más pobres, peor salud mental y alteración de la identidad. Además, puedes tener más de uno de estos estados a la vez. “Hay personas técnicamente empleadas que siguen viviendo por debajo del umbral de la pobreza, siendo incapaces de llegar a fin de mes. La creciente volatilidad del mercado laboral hace que el desempleo ya no sea un reflejo exacto del estado de la economía. Si hay millones de personas trabajando que aún no pueden permitirse vivir, ¿tenemos una economía fuerte?”, se pregunta Rahaf. La creciente volatilidad del mercado laboral hace que el desempleo ya no sea un reflejo exacto del estado de la economía

La tasa de género

Al agotamiento emocional expresado por la primera ministra neozelandesa, se ha sumado indisolublemente el debate sobre su condición de género. “No me sorprende que Ardern diga que no tiene ‘suficiente energía en el tanque’ para seguir adelante o buscar la reelección”, declara Harfoush. “Es un estado de ánimo que muchas mujeres trabajadoras conocen íntimamente, al seguir soportando una desproporcionada división del trabajo (responsabilidades domésticas más profesionales)”.

Recientemente, McKinsey encuestó a más de 40.000 trabajadores de más de 330 empresas, realizando entrevistas a mujeres de diversas identidades. El estudio reveló que las mujeres que ocupaban altos cargos estaban renunciando a sus puestos al ritmo más alto de los últimos cinco años. El 43% de ellas se sentían agotadas, frente al 31% de sus homólogos masculinos. Además, solo uno de cada cuatro líderes de la C- suite es una mujer, y solo uno de cada 20 es una mujer de color. El 43% de las mujeres directivas se sentían agotadas, frente al 31% de sus homólogos masculinos

Para Rachel Thomas, directora ejecutiva de LeanIn.Org, organización asociada con McKinsey para la elaboración de este informe, “en comparación con los hombres, es más probable que las mujeres directivas inviertan tiempo y energía en gestionar la carga de trabajo y el bienestar de sus empleados, asumir roles de tutoría y trabajar en iniciativas de diversidad más allá de su función principal”.

No obstante, este esfuerzo en la gestión de personas y en liderar a favor de la diversidad, la equidad y la inclusión (DEI) no es reconocido ni recompensado en la mayoría de las organizaciones. “Ambos –hombres y mujeres– tienen las mismas cargas en términos de consecución de resultados y generación de ingresos. Si bien el 93% de las empresas tienen en cuenta los objetivos comerciales en las revisiones de desempeño de sus directivos, menos del 40% consideran factores como la moral del equipo y el progreso en los objetivos DEI”, tal y como se desprende de la encuesta.

Por su parte, Rahaf Harfoush destaca esa sensibilidad por parte de Jacinda Ardern: “Una de las cosas más tristes de su dimisión es que Nueva Zelanda pierde a una líder que se empeñó en atacar algunos problemas de forma humana y progresista. Su gobierno fue el primero en proponer el concepto de "presupuesto del bienestar", centrado en la idea de que la prosperidad financiera por sí sola no es un fiel reflejo de la capacidad de un país para ofrecer una buena calidad de vida a sus ciudadanos. En su lugar, Nueva Zelanda quería medir la salud de la población, la calidad de la educación, la solidez de las relaciones sociales, la inteligencia de los debates públicos, la integridad de las instituciones públicas y el impacto de las políticas medioambientales.

Las políticas introducidas se centraron en la mejora de la salud mental, la reducción de la pobreza infantil, la prosperidad en la era digital y la transición a una economía sostenible y de bajas emisiones”.

La antropóloga digital insta a reflexionar sobre el burnout como un problema complejo donde entran en juego creencias individuales, normas del sector y expectativas sociales, pero del que, en ningún caso, “se puede esperar una resolución unilateral por parte de los individuos, cuando el sistema parece estar fallando cada vez más”.

 Artículo publicado en febrero de 2023.

Imágenes: © Ali Mokhtari en Pixabay (apertura) © Scott Webb en Unsplash (interior) y fotos de Rahaf Harfoush: © GMR Photography & Film | Gerry Mayer-Rohrmoser para GPDF.