Por qué fracasan los CEO

Evite estos 10 callejones sin salida

La gestión del fracaso se ha transformado en un talento requerido para el liderazgo. En vez de centrarnos en “cómo vamos”, ahora nos preguntamos: “qué puede salir mal”. En lugar de los habituales informes de evolución, generamos métricas para detectar desviaciones y caídas.

En vez de observar qué es lo que hacen nuestros competidores, queremos conocer aquello desconocido que aparece en el mercado. En lugar de contratar exclusivamente MBA locales, buscamos graduados que hablen mandarín, hindú o portugués...

Frente a esta situación aparecen dos pautas preocupantes. La primera esboza los fallos estructurales de compañías que han ido mal. La segunda identifica a líderes cuyas decisiones ejecutivas han conducido a situaciones problemáticas. Aunque interconectadas, y mutuamente definitorias, es el liderazgo el que genera atención. ¿Cuáles son, entonces, los 10 principales callejones en los que se meten los líderes que han fracasado? ¿Qué errores han cometido?

1. Limitar el ámbito de la competencia a lo próximo y conocido

Los CEO se centran -y monitorizan- en el mundo que conocen. Su zona de confort es el “territorio conocido”. Raramente miran al otro lado de la orilla o descubren nuevos players. Habitan dentro de una línea Maginot mental. No dedican ni recursos ni tiempo a monitorizar nuevas incorporaciones en la competencia o seguir la pista a nuevas patentes. En su búsqueda de lo nuevo y experimental, siempre leen las mismas revistas o asisten a las mismas conferencias. Son pocos los miembros de la Word Future Society o del grupo de estudios para el futuro de Copenhague. Su torre de marfil tiene pocas ventanas en la parte superior y carece de una visión de 360°.

2. Permitir que el miedo, la inseguridad, y los intimidadores reinen en su cultura empresarial

Con la productividad al volante y los recortes como acelerador, la lealtad en la compañía prácticamente ha desaparecido. Intentar atraer y motivar el compromiso con paternalismo ya no genera reacción. La gente trabaja duro porque no hay alternativa. No quieren ser las víctimas de las estadísticas insensibles, y sin rostro, de la productividad. El desempleo continúa alto porque los gestores se han dado cuenta de que no necesitan a las personas; ni las van a necesitar. 

Cuando un ambiente de trabajo tan deprimido es gestionado de forma brutal, regresamos al taller del mundo de Charles Dickens. Es poco el caso que se le hace a una de las más interesantes leyes de Deming: ahuyenta el miedo del lugar de trabajo.

3. Hablar solo en un idioma

Nos hemos resistido durante décadas a una cultura bilingüe y, únicamente a regañadientes, la hemos aceptado tras descubrir que muchos de nuestros clientes son de otra cultura. Debido a nuestra insistencia en hablar y escribir solo en inglés, le hemos arrancado al lenguaje, sin darnos cuenta, su función de transporte cultural, al tiempo que hemos perdido el acceso a fuentes multiculturales en el trabajo. Rescatar la variedad lingüística como forma de abrazar la diversidad es esencial; no deben crearse obstáculos en la generación de lugares de trabajo multiculturales. Hay que rescatar ese mosaico tan norteamericano que es la diversidad. Se ha de apoyar el inglés como lenguaje internacional, al tiempo que ponemos en valor todas las lenguas de los trabajadores como parte de nuestras raíces globales. Los CEO tienen que dar ejemplo aprendiendo nuevos idiomas y facilitando su enseñanza.Rescatar la variedad lingüística como forma de abrazar la diversidad es esencial

4. Aferrarse a las ya probadas best practices

Frecuentemente, aquella forma de pensar y actuar que nos saca de "la caja" se transforma en una nueva box. Sean cuales sean los valores que las mejores prácticas nos aportan como modelo, su emulación es contrarrestada al hacerlas servir prematuramente -y con frecuencia- como el techo hasta donde podemos llegar. En el mejor de los casos, solo son un estado temporal de protección y necesitan seguimiento continuo. Cada best practice debería tener fecha de creación y origen (fecha en la cual fue elevada a la “fama” así como el departamento o división que la creó). Así tendríamos una referencia para medir cuánto tiempo hemos ido dejándonos llevar, al tiempo que preguntamos a esas fuentes qué es lo que han hecho por nosotros desde entonces. El CEO ha de utilizar esas mejores prácticas como puntos de presión a los cuales hay que exceder y no solo compararse.El líder ha de utilizar las mejores prácticas como puntos de presión a los cuales hay que exceder, y no solo compararse

5. Mantener siempre el mismo “sabor”

Muchos claustros de universidades son conocidos por su elaborada señalización; llevan el nombre de una corporación que las ha dotado, o “comprado”, como forma de reconocimiento a los alumnos que las han contratado durante años. A menudo, este concepto de contribución se duplica, pues también hay un titular permanente para toda su vida académica. Una sociedad con admiración mutua tan acogedora incrementa el impacto que se genera al contratar -esas organizaciones- siempre en el mismo sitio, a menudo el alma mater del CEO. Si los líderes dan importancia a la diversificación de sus equipos -y que estos tengan perspectivas diferentes- no pueden continuar volviendo siempre al mismo abrevadero. Los MBA no son los mismos en todas las universidades, por mucho que se acredite una estandarización. Por eso, la diversificación en la contratación permite a las compañías ofrecer diferentes “sabores”.

6. Planificar exclusivamente para futuros favorables y familiares

Frecuentemente, una mala planificación es peor que la ausencia de planificación. Los CEO no necesitan uno, sino dos equipos ejecutivos. El equipo “convencional” y el equipo de planificación estratégica. La acción cronológica de ambos es diferente, aunque exista alguna superposición. Los primeros ejercen a corto plazo: a un año, focalizando en resultados trimestrales (esencial para accionistas). Los segundos focalizan a medio y largo plazo: mínimo cinco años. 

Los primeros gestionan la misión mientras que los segundos gestionan la visión. Ambas previsiones han de estar alineadas y requieren de la coordinación vigilante del CEO. Dado que planificar se ha transformado en algo tan resbaladizo y que requiere de tanta adivinación, toda planificación se ha transformado en una planificación de contingencia, por lo cual vivimos en un mundo de estimaciones y adivinaciones aproximadas. La intuición ha ascendido de la misma forma que la predicción se ha transformado más en arte que en ciencia; el CEO ha sido reinvestido con la mayor falibilidad que acompaña al ser un visionario.

7. No hacer equipos

Los equipos suelen casi siempre tener éxito y compensan lapsus de la cúspide. Líderes, compañías o individuos pueden fracasar pero los EQUIPOS raramente lo hacen. Son, de algún modo, capaces de sobreponerse, o reducir el impacto de conflictos generados por la diversidad. Identifican, y eliminan, deslizamientos improductivos entre divisiones. Los equipos incrementan el uso que la compañía hace de las herramientas de valoración del talento, creando un poco habitual, y positivo, entorno para que los trabajadores puedan aplicar esos talentos de forma que refuercen las diferencias de otros. Los equipos también son incubadoras de liderazgo y, como consecuencia, frecuentemente forman a líderes mejor que los programas “oficiales” de desarrollo de liderazgo, pues la teoría está creada para funcionar en la realidad y los roles de liderazgo rotan.

8. El CEO como salvador

El carisma imparte un aura de estar naturalmente dotado -como si se hubiese nacido por la tarea y el rol- que es aclamada como una vocación. Se les reserva a los líderes porque inspira un apoyo leal, sanciona una causa de salvación, y es desinteresada. Son los seguidores quienes certifican el poder de los líderes para mandar, dando credibilidad a que sus causas y sus misiones son nobles y únicas; los líderes devuelven el favor a sus leales seguidores permitiéndoles compartir un halo de ese carisma. 

En el pasado, estos halos se reservaban a pioneros en negocios o gigantes de la industria, quienes aportaban “milagros”. Esto fue seguido por la adopción de una actitud paternalista -”el padre sabe lo que es mejor”- de un benevolente supervisor. Pero estos “grandes señores” tenían pies de barro y sus carismáticas alas estaban hechas de cera o latón. El acceso equitativo a la información marcó el fin del liderazgo carismático sin críticas y aceleró los esfuerzos para eliminar las resacas causadas por quienes gobernaron en el pasado

A algunos les pillaron con la mano en la caja o traicionando la confianza y la causa; alienaron y perdieron seguidores... en otras palabras, cometieron errores; no eran infalibles y empañaron el lustre de su carisma, quizás para siempre, como símbolos infalibles de auténtico liderazgo. Los desilusionados seguidores, afortunadamente, consiguieron salvar la situación. De hecho, desarrollaron un nuevo código de liderazgo con pautas y directrices que ponían condiciones a su rol de seguidores tales como saber aquello que sabía el CEO. Malas o estúpidas decisiones condujeron a que se retase el exclusivo monopolio que gozaban sobre la información, y como consecuencia a todo el proceso de la toma de decisiones. Se solicitó el acceso y la transparencia. El acceso equitativo a la información marcó el fin del liderazgo carismático sin críticas y aceleró los esfuerzos para eliminar las resacas causadas por quienes gobernaron en el pasado.

9. No experimentar con diferentes modelos de liderazgo

Los egos de los CEO y las alabanzas de héroes que estimulan -para recibirlas- a su alrededor les llevan a la conclusión de que sirven para cualquier tarea. La verdad es que ningún líder lo es en 360°. Creerlo es tener la máxima ceguera y arrogancia. Un obvio correctivo es el liderazgo rotacional de los CEO y sus equipos. Una rotación de este tipo serviría no solo como una cadena de mando de movimiento continuo sino también como un plan de sucesión en el caso de la salida del CEO. Los cambios generales en los modelos de liderazgo son direccionales; de vertical a horizontal; del faraón que tiene todas las cartas en su mano al poder compartido; del monopolio en la cumbre a un liderazgo diferenciado distribuido y disperso. No hay uno sino muchos líderes, todos alineados con objetivos. Todos primus inter pares, y portadores de la bandera de la empresa. El principio de los modelos experimentales de liderazgo es permitir a la compañía tomar tantas decisiones como sea posible. Los controles y equilibrios como correctivos se incluyen en el proceso.Una rotación de este tipo serviría no solo como una cadena de mando de movimiento continuo sino también como un plan de sucesión en el caso de la salida del CEO

10. Ser incapaces de comunicar, abrazar y gestionar el nuevo orden mundial

Todos los líderes americanos se enfrentan a una difícil venta. Por un lado, su tarea básica de sobrevivir, siendo productivos y rentables, en un mercado global cada vez más competitivo. Por otro lado, se les requiere que sean “estadistas” alertando a sus empleados y clientes de la precaria condición de un planeta que, como su compañía, lucha por ser viable. En muchos casos, los CEO ofrecen la sostenibilidad como un gesto simbólico. Para otros, se ha transformado en un objetivo más integrado. El liderazgo hoy requiere que se eleve la apuesta por la competición, adecuándose a una economía global y aceptando un mundo donde ya no son los número uno y su estatus no está asegurado, ni es respetado. Pero la segunda tarea es aún más dura; requiere un nuevo modo: colaboración, junto con la aceptación de ser un miembro de un colectivo internacional que se confiesa responsable -aunque a veces inocente- del problema y al que, a la vez, se le ha encargado encontrar la solución. El primer paso ejecutivo consiste en expandir (e introducir dentro de los parámetros de una compañía) la situación que aflige a nuestro planeta; elevar la consciencia moral, explicando lo que eso significa para el futuro de todos quienes aquí habitamos; inculcando una nueva ética del trabajo basada en la coopetition (cooperación-competición).

Si estos 10 puntos se utilizasen para evaluar los líderes actuales, muy pocos pasarían el corte. 

Valora a tus líderes con esta lista y describe cómo los CEO podrían ser obligados a dejar de jugar sobre seguro, siempre en un campo de juego justo. Sin tener que despedir a los malos jefes. Dando forma a una torre de Babel multilingüística. Cuestionando sus herramientas de solución de problemas “infalibles” y sus mejores prácticas. Contratando clones y seguidores sin personalidad. Practicando siempre predicciones sobre seguro. Tropezándose siempre con la tecnología. Dando alas al narcisismo y la arrogancia. Siendo incapaces de experimentar un liderazgo de rotación, incapaces de hacer un llamamiento por el compromiso con la nueva moral ecológica. 

Hacer limpieza puede no parecer tan drástico. Lo preocupante es permitir que la inercia del fracaso continúe al tiempo que se forma la nueva generación de líderes, metiéndose en callejones sin salida. Lo que necesitamos no solo es una llamada de atención. Necesitamos una descarga histórica para que se den cuenta de que sus días de liderar los negocios como de costumbre están contados. Tenemos que bajarnos del tiovivo, tenemos que dejar de subir y bajar en el ascensor y desarrollar unos planes de sucesión para que los profesionales puedan hacerse cargo. La deuda de los actuales CEO sería básicamente negativa. Su legado sería consagrar sus callejones sin salida dentro de los 10 mandamientos del fracaso.

 Irving Buchen, miembro del cuerpo docente de Capella University.

Imagen de apertura © photoangel en Freepik. Resto © Freepik.

Artículo publicado en Executive Excellence, mayo de 2011.