José María Gasalla: la confianza en la confianza

Activista de la confianza, conferenciante, escritor y animal curioso apasionado en evolución. Así se autodefine José María Gasalla, quien puede sumar a su lista de reconocimientos recientes el ser "Premio Nacional de Management 2023". 

Ingeniero Aeronáutico por la Universidad Politécnica y Doctor en Ciencias Económicas y Empresariales por la Universidad Autónoma de Madrid (UAM) con una tesis doctoral sobre “El sistema de organización de las Entidades Financieras en España”, también es Diplomado de Estudios Avanzados (DEA) en el Doctorado de Psicología Social de la Universidad Complutense de Madrid y Diplomado en Marketing por la American Marketing Association (A.M.A). Su experiencia en el ámbito empresarial es dilatada, igual que su faceta de autor y conferenciante.

En 2008, con motivo de la publicación de, por entonces, su último libro (Confianza, Empresa Activa), concedió a Francisco Alcaide una extensa entrevista en la que ahondaron en esta variable que se ha revelado tan indispensable y estratégica para las organizaciones, y tan necesaria y beneficiosa para las personas. "Vivimos en un mundo marcado por la desconfianza –afirmaba Gasalla–. Si ya resulta difícil confiar en nosotros mismos, mucho más complicado es hacerlo en los demás. Desde niños comenzamos a construir nuestro pequeño búnker que nos aísla del mundo y nos protege de los peligros, evitamos hablar con desconocidos y la inseguridad es la norma que impera en nuestro día a día. A todo esto hay que añadir que a lo largo de nuestra vida la confianza es puesta a prueba y sufre numerosas crisis. Sin embargo, no podemos vivir continuamente dudando de nuestras capacidades y sospechando de todo el mundo, ya que factores como estos impiden nuestro progreso laboral y no sólo nos abocan al fracaso, sino también a la soledad”.

No podemos vivir continuamente dudando de nuestras capacidades y sospechando de todo el mundoPara Francisco Alcaide, dos son las claves fundamentales para generar confianza: generar afecto y escuchar. "La confianza se construye con afecto. 'Los cerebros como los corazones, van donde los aprecian', afirmaba Robert Macnamara, ex secretario de defensa de los Estados Unidos. El directivo frío y distante no puede ser un buen directivo. Tendrá pseudolealtades de corto alcance sin visos de supervivencia a medio y largo plazo. Lo que mueve a las personas son los afectos. 'Los jefes más eficaces se preocupan de establecer vínculos personales con aquellos a los que dirigen', dice Goleman. Esto en una economía del “conocimiento” donde el trabajo en equipo, el espíritu de colaboración o la generación de innovación, son determinantes, es aún más relevante. La confianza genera cercanía, y la cercanía promueve vínculos, estrecha lazos, construye uniones y fomenta lealtades", explica Alcaide.

"Y segunda clave: escuchar con paciencia. La confianza se cuece a fuego lento; exige tiempo; no se construye con prisas. Es preciso atender las inquietudes del interlocutor, que sienta que nos preocupamos por él, que nos interesan sus propuestas, que tenemos en cuenta sus palabras... y para eso hay que escuchar, virtud descartada con frecuencia de nuestro diccionario personal".

Nada mejor que volver a José María Gasalla, quien incluso ha desarrollado un modelo de Dirección por Confianza (DpC), para revisar las bases de la confianza y confirmar cuántos de sus pensamientos y predicciones se han convertido en realidad.

FRANCISCO ALCAIDE: Mucho se habla de la escasez de talento, de falta de compromiso, de voluntades débiles. ¿Qué nos puede decir?

JOSÉ MARÍA GASALLA: Mi tesis es que el ser humano tiene la energía en su interior, y lo que hay que hacer es reconvertir la energía potencial en energía cinética. La energía potencial está, pero se pone en movimiento cuando existe algo que tiene sentido en nuestras vidas. No creo en la motivación sino en la automotivación. El problema es que las empresas se empeñan en desmotivar. ¿Cómo? Mediante políticas de recursos humanos que son incoherentes, con injusticias, con no remover a personas que no deberían haber llegado donde están y tapan a otras muchas que valen. Los buenos profesionales entonces tienen dos opciones: salir de la empresa o amoldarse a no valer porque el de arriba no le permite expresar y demostrar su valía. Hoy día que se nos llena tanto la boca con el talento, existe un gran desconocimiento del talento que existe en las organizaciones. No sabemos el talento que hay. Esta adormecido y no se pone en marcha. El problema es que llega un momento en que el ser humano, como todos los seres vivos, aplicamos la homeostasis, que es la capacidad de reequilibrarnos con el entorno en el que estamos inmersos y al final nos acomodamos tanto que nos olvidamos de que tenemos otras posibilidades y otras capacidades internas. 

F. A.: Las crisis, como la actual, suelen ser buenas para expulsar a aquellas empresas menos profesionales y además bien gestionadas sirven para despertar talentos y salir fortalecido de ellas.

J. M. G.: A mí la crisis me parece una gran oportunidad. Clarifica, limpia, despierta, abre ventanas y posibilidades, descubre realidades que tenías al lado y no veías. Una persona que no se deje arrastrar por el miedo tiene grandes oportunidades en la crisis.

F. A.: El miedo es uno de grandes enemigos del ser humano. ¿A qué se debe tanto miedo?

J. M. G.: La falta de confianza en uno mismo degenera en miedo, y los miedos desembocan en la parálisis, en la impotencia y en la cerrazón. Cuando una persona se asusta se bloquea y entonces deja de ver el panorama con amplitud. Ya los seres humanos somos limitados (sólo vemos el mapa del territorio y no el territorio), en situaciones donde hay presiones, incertidumbres, donde se están rompiendo muchos esquemas, hay personas que se están convirtiendo en verdaderos inválidos.

F. A.: Parece que ese miedo también existe entre los jóvenes que son los que deben tener mayor capacidad de asumir riesgos.

J. M. G.: He trabajado 34 años de profesor universitario en la UAM. La mayor parte de los estudiantes salen de la universidad con un ansia de acomodación terrible. Su mayor preocupación es la acomodación y la seguridad. Monté dos empresas en México y Brasil, hace 15 y 10 años respectivamente, y ofrecía trabajo a los alumnos. El porcentaje que decía que le podía interesar no llegaba al 10%. El argumento básico era: “¿Dónde se vive mejor que en España?”. Mi contestación automática era: “Probablemente sea cierto lo que dices pero, ¿por qué no lo reconfirmas tú? Porque no vas, vives la realidad y luego si no te interesa decides volver?”.

Tenemos un país con grandes dificultades tanto laborales como de otro tipo por exceso de apego a bienes materiales e incluso a personas. Se confunde con frecuencia el apego con el amor y no tienen nada que ver. Yo hablo de amor cuando hablo de management. Parece que no es aceptado el concepto en el mundo de la empresa y a mí me parece un error. Pero el amor comienza desde la legitimación del otro como legítimo otro, como dice Humberto Maturana. El amor comienza en el respeto a la individualidad

El amor comienza en el respeto a la individualidad. Da la sensación de que el amor de pareja implica que dos se convierta en uno, lo cual me parece un absurdo. De dos se debería hacer más de dos, no menos. Al final uno intenta transformar al otro a imagen y semejanza y de ahí viene la ruptura de muchas relaciones porque no se partía del respeto del otro. Y lo mismo sucede en el mundo de la empresa. Hay mucha gente que termina identificándose con su puesto de trabajo: “yo soy mí puesto”, con lo cual, cuando pierde el puesto se crea una crisis interna de desapego tremenda. Si sólo eras tu puesto y no tú mismo, es muy difícil que puedas subsistir. En definitiva, es cuestión de madurez. Llevo 35 años trabajando con empresas de sectores y tamaños muy diferentes y cuando hacía reclutamiento y selección, buscábamos básicamente tres cosas: Actitudes, Valores y Nivel de Madurez. El conocimiento no importa. Puede importar cuando tienes una vocación muy extrema sobre algo y quieres seguir profundizando en ese algo. Es un tema para los especialistas.

F. A.: La clave está más bien en la gestión de las relaciones y en la gestión de emociones y sentimientos.

J. M. G.: En mi caso estudié la carrera de Ingeniero Aeronáutico y muchos de mis compañeros tenían serias dificultades con lo que luego se ha llamado “Inteligencia Emocional”. En las escuelas de ingeniería la enseñanza era puramente matemática, algo que era importante, pero se dejaba a los alumnos muy desvalidos respecto al mundo de la empresa y las organizaciones. Esto ha cambiado poco. En alguna universidad se están introduciendo estas competencias relacionales y emocionales que hacen que el alumno se pueda valer mucho mejor, no en situaciones normales en las que todo el mundo se vale, sino en situaciones excepcionales como la actual de crisis. En las crisis es donde se ve la persona que tiene una preparación de fondo sólida y cierto nivel de emprendedurismo. Es otro de los temas en España. Una de las claves del espíritu emprendedor es estar dispuesto a correr riesgos. Es otro de los déficit culturales que existen y que va ligado al proteccionismo, al apego, a la acomodación. Y todos sabemos por la historia que el gran empresario es el que ha fracasado tres, cuatro o cinco veces y se ha levantado. Es lo que se viene llamando “resiliencia”. 

F. A.: No tenemos claro si la falta de espíritu “emprendedor” se debe al miedo al riesgo o tal vez al miedo al fracaso que implica ser señalado, ridiculizado y minusvalorado.

J. M. G.: No sólo existe el miedo al fracaso sino también miedo al éxito. En un país como Estados Unidos, la gente se siente orgullosa de la persona que progresa. A medida que va subiendo todavía se le empuja más para que siga hacia arriba. Aquí a la gente le da miedo destacar porque al que sube se le intenta bajar, y eso nos lleva inevitablemente a la mediocridad que es un estado que no da muchos problemas… “Me mantengo ahí sin molestar a nadie y así me dejan tranquilo”. A muchas personas les asusta el éxito y se retraen. A la gente le da miedo destacar porque al que sube se le intenta bajar, y eso nos lleva inevitablemente a la mediocridad 

F. A.: Vd. decía antes que no cree en la motivación sino sólo en la automotivación. ¿Qué es lo que hace ponerse en marcha esa automotivación?

J. M. G.: Mi padre fue funcionario toda la vida. Partió de auxiliar administrativo y llegó a ser Inspector General de los Servicios de Hacienda. Para mí es un referente. Nunca pudo ir a la universidad, pero cuando se jubiló, con 70 años decidió ir a las aulas. Se licenció en Derecho a los 75 años y luego se hizo Censor Jurado de Cuentas. A los 82 años me dijo: “Ahora creo que tengo que estudiar para el futuro”. Estuvo 4 años yendo de 7 a 10 de la noche a una academia para aprender informática e inglés, porque decía que si no, no había futuro. Y a los 88 años comenzó a estudiar otra carrera. Iba media hora antes de empezar las clases para conseguir un buen lugar. Como era muy creyente decidió estudiar. Se murió a los 90 años tan joven como cualquiera de nosotros. La juventud está en el deseo de seguir descubriendo. Creo que hay una correlación interesante entre el afán de aprendizaje y la automotivación. El afán de aprendizaje como sentido vital te lleva a un nivel de automotivación casi continuo. A mi padre le veía con las pilas puestas de manera continua. 

F. A.: El conformismo parece una tendencia del ser humano que se acrecienta en momentos de incertidumbre como el que vivimos donde se busca a toda costa la seguridad.

J. M. G.: Hay gente que dice: para qué me voy a complicar la vida. Respeto las decisiones de cada persona, pero creo que cada uno de nosotros tiene unos talentos de los que somos responsables. Desde mi punto de vista, no vale decir: tengo 14 talentos pero con 6 me vale y es suficiente. A nivel individual puede ser así; pero, ¿a nivel social? Tal vez podrías aportar más. No podemos ir a un planteamiento individual en un mundo como el actual. Tenemos que sentirnos integrados en ese mundo y cada uno debe hacer lo que crea que debe poder hacer. Y esto se relaciona con el concepto de la inclusión. En nuestra educación nos han metido en paradigmas mentales de exclusión, fragmentación, cortoplacismo, individualismo. Para mí la inclusión no significa lo “uno o lo otro” sino lo “uno y lo otro”. En la universidad lo veía. Si te llevabas bien con un grupo de gente no te podías llevar bien con otro. Quiero estar bien con unos y otros. Esto sucede a menudo en el mundo de la empresa. Hasta que no nos demos cuenta de que estamos en un único mundo y que todo lo que hagamos va repercutir en todo, no avanzaremos

En general, el nivel de fluidez en las organizaciones es escaso. No existe comunicación transversal. Cada uno está a lo suyo. A la gente sólo le preocupa por lo que le evalúan y no tiene en cuenta el impacto que puede tener su trabajo en otras áreas o departamentos. En definitiva, volvemos a la exclusión: me intereso yo, lo demás no me interesa. A nivel macro, en Occidente se habla de que el primer mundo debe ayudar al tercer mundo. No estoy de acuerdo con esa premisa. No creo en la existencia de varios mundos. Hasta que no nos demos cuenta de que sólo estamos en un único mundo y que lo que hagamos va repercutir todo en todo, no avanzaremos. Lo estamos viendo con la crisis financiera. Estamos en un sistema de sistemas en el que estamos todos inmersos. Hay que elevar la cabeza. No puede ser que sólo pensemos en nosotros mismos.

F. A.: Parece que el gran cambio por hacer pasa por el ser humano. Jacinto Benavente decía: “No hay más revolución que calor en los corazones y luz en las mentes”. ¿Vd. cree que el ser humano mejora con el paso de los años?

J. M. G.: Los autores presocráticos hace más de 2.500 años decían las cosas de manera muy similar a los gurús actuales. Creo que ha habido una evolución grande desde el punto de vista científico y tecnológico. A nivel humano creo que no ha habido mucha evolución, diría que muy poca. Nos seguimos matando, agrediendo unos a otros y guiados muchas veces por nuestras pasiones más bajas.

F. A.: ¿Es optimista respecto al futuro?

J. M. G.: El futuro respecto al ser humano lo veo con optimismo aunque no sé a qué precio, a qué coste y a qué plazo. Hay pensadores que dicen que éste es el siglo del humanismo. Debe serlo. Pero, cómo vamos a llegar allí no lo tengo tan claro. El sistema  capitalista de economía de mercado no es el camino. Tiene que haber una crisis. Necesitamos una ruptura al estilo de la reingeniería de procesos. Enfrentarnos al papel en blanco: no se trata de mejorar lo que estamos haciendo sino que pensemos “ex novo” cómo podríamos hacer lo que hacemos de otra manera. La crisis que vivimos, desde mi punto vista, no va a cambiar el sistema pero puede ser una señal de alarma. La situación actual no es sostenible. Hay 1.000 millones de personas que viven y 5.000  millones que malviven. La diferencia es enorme. He estado hace poco en Luanda (Angola). Es un país destruido por la guerra de la independencia y la guerra civil. A pesar de ser una nación con una gran riqueza (segundo país productor de petróleo de África así como de diamantes y oro) es imposible moverse del hotel sin guardaespaldas. El país está lleno de chinos, brasileños, americanos que van a por el petróleo y en medio están los  angoleños que viven en condiciones extremas. El 52% de la población tiene la malaria. Si te asomas, aunque sólo un poco, ves tanta pobreza que se te cae el alma a los pies. Existen incluso países más pobres. En definitiva, creo que debe llegar el renacimiento del ser humano pero no sé a  costa de qué. Habrá que romper cosas.

F. A.: Parece que queda mucho trabajo por hacer.

J. M. G.: Peter Drucker decía que el gran problema de las organizaciones y las personas es abandonar aquellas formas de hacer que nos han dado éxito en el pasado. Esos comportamientos se refuerzan y se convierten en hábitos. El próximo gran desafío de las escuelas de negocio va a ser enseñar a los ejecutivos a desaprender. Cómo podemos retirar aquellos esquemas mentales y comportamentales que ya no son válidos. El próximo gran desafío de las escuelas de negocio va a ser enseñar a los ejecutivos a desaprender

F. A.: Mucho se habla en estos días de los sueldos de los directivos y de sus compensaciones cuando salen de la empresa a pesar de haberlo hecho mal. El INE (Instituto Nacional de Estadística) acaba de publicar unos datos que dice que “el salario de los directivos es un 206% más alto que el del empleado medio”.

J. M. G.: A mí me cuesta mucho aceptar que el sueldo del presidente de una empresa pueda ser 200 veces mayor que el de la persona que menos gana. Me parece que no vale tanto su trabajo. Ni tampoco estoy de acuerdo que si fracasan salgan con indemnizaciones tan elevadas. Estas cuestiones no solucionan el tema de fondo pero son simbolismos y los sistemas sociales funcionan mucho por símbolos. La gente se va a empezar a creer que las cosas cambian cuando detecten símbolos que así lo corroboren, y los primeros que deben dar ejemplo son los de arriba ya que eso se transmite hacia abajo. Nada cambia si yo no empiezo por cambiar. 

F. A.: Vd. ha escrito recientemente “Confianza” (Empresa Activa, 2008). Allí dice: “Ante la realidad que vivimos, confiar es lo opuesto a aquello que el sentido común nos aconseja hacer, es nadar a  contracorriente y justamente nadando a contracorriente podemos llegar más rápido y con menos esfuerzo a nuestros objetivos”.  ¿Cuáles son las claves de la confianza?

J. M. G.: He elaborado un Modelo Competencial en el que la confianza la considero como un Metavalor del cual derivan 10 Cs (a nivel operativo son 7 Cs) para que una organización o un profesional genere confianza. En concreto:

1) Conciencia: no todo el mundo es consciente de él mismo ni de los demás. Demasiadas actividades las hacemos de manera inconsciente;

2) Claridad: cuyo elemento básico es la verdad. No se dice la verdad por miedo a la reacción del otro, a que se sienta mal. Por eso es tan importante la asertividad, decirle al otro lo que piensas que debes decirle sin agredirle pero tampoco sin agredirte tú por quedarte algo dentro que quieres sacar fuera.

3) Cumplimiento: hacer lo que se dice;

4) Compromiso: que quiere decir que estás entero en lo que haces;

5) Coherencia: decir y actuar de la misma manera;

6) Consistencia: es una variable temporal. Que nuestro comportamiento esté alineado con unos valores. Cambiar de camiseta no fomenta la confianza;

7) Coraje: los comportamientos derivados de las 6 Cs anteriores son muy duros y se requiere mucho coraje. Sobre todo cuando alrededor predomina la desconfianza. 

F. A.: ¿De esas 7 Cs, hay alguna que revista especial importancia?

J. M. G.: La variable más crítica que hace perder la credibilidad es la falta de Coherencia, que significa lanzar a los demás un mensaje y actuar de manera contraria al contenido del mensaje. No se puede predicar austeridad y luego ir a hoteles de cinco estrellas. Es destructivo. Es falta de respeto. Es no tener en cuenta la dignidad de las personas, y lo mínimo que se puede hacer es respetar al ser humano. En el mundo de la empresa existe mucho doble lenguaje. Los discursos que dictan los altos directivos son cada vez más elaborados y mejores aunque luego los hechos no se corresponden en muchas ocasiones.La variable más crítica que hace perder la credibilidad es la falta de coherencia. No se puede predicar austeridad y luego ir a hoteles de cinco estrellas

F. A.: No obstante, confianza no es ingenuidad y hacen falta unas ciertas normas de control que eviten que la situación se pueda ir de las manos.

J. M. G.: La desconfianza, es decir el control, en su justa medida es buena para sobrevivir porque la especie humana es muy débil. En cierta ocasión le preguntaron al torero Luis Miguel Dominguín: “¿Vd después de tantas corridas no tendrá miedo? Y contestó: “El día que me falte ese miedo seré torero muerto”. Hay que establecer ciertas alertas dependiendo de cada situación. No es lo mismo pasear a las 12 de la noche por Sao Paulo o México DF que por Madrid. El problema es cuando la desconfianza se convierte en regla. Es como las fobias que te hacen incompetente. Si tienes fobia a volar, entras en pánico; si eres de entrada desconfiado, vas a tener muchas dificultades en las relaciones, y hoy día el mayor capital que puede tener una empresa o un profesional es el capital relacional que sólo se desarrolla gracias a la confianza. El mayor capital que puede tener una empresa hoy día es su capital relacional que se desarrolla a través de la confianza 

F. A.: En estos tiempos difíciles se habla más que nunca de regulación lo que parece que es un poco contradictorio con la confianza.

J. M. G.: Se quiere ganar confianza a base de control y regulación y eso en sí mismo es chocante. Cuanto más control, más desconfianza y más regulación se necesita. Me gusta decir: C + C = C; es decir Confianza + Control = Constante. Además, es importante apuntar que el control cuesta mucho dinero. En la ecuación, ninguna de las C es igual a cero y en cada caso habrá que buscar la curva que optimice la confianza. La desconfianza, es decir el control, en su justa medida es buena para sobrevivir; el problema es cuando se convierte en regla

F. A.: Nos da la impresión de que el mayor enemigo de la confianza es la falta de autoconfianza en uno mismo. Cuanto más insegura es una persona, más necesidad de control.

J. M. G.: Así es. Me gusta definir el liderazgo como la creación de espacios de confianza que faciliten y posibiliten el incremento de la autoconfianza de los colaboradores. La autoconfianza deriva de la autoestima. Cuando era pequeño a los chicos americanos se les decía: “You´re the best, you´re going to be the one, you, you, only you”... Aquí se nos decía: te equivocas siempre, eres pequeño, etc.. Estamos inmersos en una cultura judeocristiana que tiene su influencia. He encontrado a mucha gente excelente que no creían en ellos mismos, y si tú no te lo crees nadie se lo cree. Me gusta definir el liderazgo como la creación de espacios de confianza que faciliten y posibiliten el incremento de la autoconfianza de los colaboradores

F. A.: Hoy, sin embargo, parece lo contrario y se peca por parte de algunos jóvenes de exceso de autoconfianza. ¿Hemos pasado al otro extremo?

J. M. G.: Sí, hay jóvenes (no todos, por supuesto) que se creen dioses, que no tienen obligaciones, sólo derechos. Sin embargo, me da la sensación que esos aires de autosuficiencia no es autoconfianza porque probablemente no lo sostiene nada sólido. Vamos a ver qué pasa en tiempos de crisis y si son capaces de mantener esa fortaleza cuando vienen malas dadas. El vivir durante bastante tiempo de forma acomodada produce debilidad.

 Entrevista publicada por Executive Excellence nº54 nov 2008. 

Contenido revisado en mayo de 2024.