¿Fin del camino para Movistar, Orange y Vodafone?

NEGOCIOS/ESTRATEGIA/MERCADOS

Comunicación es iPhone y Facebook

El espacio en el cual compiten los operadores tradicionales de telecomunicaciones (Telefónica, Orange y Vodafone) se ha vuelto muy complicado. Tradicionalmente existían dos tipos de marcas; el “incumbente” que estaba representado por el ex monopolio, la marca nacional, fuerte, que proveía servicios integrados y que si bien no era muy querida a nivel emocional generaba la máxima confianza en el mercado (sobre todo en los clientes B2B).

Por otra parte, estaban los nuevos “entrantes”, quienes con unas marcas con cierto enfoque transgresor se convertían en una alternativa llamativa, ágil, divertida, ideal para los segmentos de clientes muy apegados a la tecnología, los autónomos y el segmento de prepago.

Y ese era el espacio perceptual en el cual un pequeño grupo de empresas se repartía el mercado. Pero ya no.

Hace tiempo que los operadores no son percibidos como los que moldean la comunicación de los usuarios. Por una parte, la relevancia de la marca del dispositivo (smartphone, tableta, etc.) ha adquirido una importancia vital, el teléfono propiamente dicho es el que “dice algo sobre el consumidor”, y no el operador que este utilice. Por otra parte, la forma como nos comunicamos ha cambiado radicalmente con los modelos emergentes: Facebook, Google, Skype, Twitter, todos ellos compiten directamente con los operadores de telecomunicaciones, ya que son nuevas alternativas para mantenernos comunicados.

El impacto de estas nuevas marcas de comunicación no es banal, ya que sus modelos de interacción (e incluso de negocio) son mucho más atractivos para los usuarios; se basan en un concepto “freemium” donde los ingresos vienen bien sea por servicios de valor añadido o un proceso de rentabilización de los usuarios de forma indirecta, por lo que estas marcas no solo son percibidas como innovadoras, sino también como gratis, evitando las connotaciones excesivamente comerciales asociadas a los operadores de telecomunicaciones.

El impacto de esta “nueva industria de la comunicación” es dramático para los operadores, ya que sus marcas (y por ende sus servicios) se convierten en un commodity, y el proceso de comunicación per se (en la mente de los consumidores) se encuentra totalmente dominado por las marcas de dispositivos y las marcas de nuevos modelos de comunicación.

El negocio base se complica

A esta situación de pérdida de relevancia frente a las marcas de dispositivos y nuevos modelos, se suma la presión del negocio propiamente dicho.

Por un lado, el mercado se llena de nuevos competidores (operadores virtuales de móviles, cableros, etc.) que van cerrando la brecha en cuanto a la provisión de servicios de transporte, lo que impide a los “tres grandes” mantener su ventaja funcional.

Adicionalmente, en una situación de crisis profunda de la economía española, las propuestas más simples y económicas adquieren mayor relevancia.

En este contexto, Telefónica, Orange y Vodafone se han encontrado en un mercado bajo presión, generalmente erosionado y siendo atacados por pequeños (pero potentes) jugadores de nicho.

Pero estas grandes marcas tendrían que poder plantar cara a la competencia. Han estado presentes en un mercado oligopólico por muchos años, están entre los mayores inversores en publicidad de España, llevan años sirviendo a los usuarios; deberían de haber construido una relación duradera con sus clientes que les permitiese defender su cuota de mercado y que la sangría de clientes hacia la competencia no se produjese dado el vínculo emocional establecido. Nada más lejos de la realidad.

Destrucción de marca

La movilidad de clientes entre operadores es sangrante. Basta un estímulo básico como un nuevo terminal o una promoción de tarifa para que se cambien de operador, bien sea entre los tres grandes o a los nuevos operadores virtuales (los cuales van ganando cada vez más clientes a costa de Telefónica, Vodafone y Orange. Esto significa que, a pesar de toda la ventaja que han tenido, ninguna de las grandes marcas ha logrado establecer relaciones duraderas con sus clientes, quienes las abandonan a las primeras de cambio. Analicemos las razones para haber llegado a marcas tan débiles.

Orange entró al mercado español mediante la adquisición de Amena, que era la marca challenger por excelencia, transgresora, ágil, divertida, que enganchaba emocionalmente con una parte relevante del mercado. Es probable que el ARPU (Average Revenue Per User, ingresos medios por usuario) de los clientes de Amena fuese menor que el de los de Telefónica en aquel momento, ya que seguramente los clientes de mayor valor preferían la solidez de la operadora “de toda la vida” y los clientes más jóvenes se veían atraídos por Amena. Esto ha sucedido en todos los mercados del mundo en los cuales se enfrentan un incumbente y un challenger.

Probablemente, el deseo de acceder a los clientes de mayor valor fue lo que hizo a Orange “cargarse” Amena de un día para otro. Adicionalmente, Orange trató de ocupar un espacio de “proveedor integrado” (probablemente el espacio que ocupa en Francia donde es el incumbente), posición que en España estaba muy eficientemente ocupado por Telefónica. El resultado fue nefasto: pérdida masiva de clientes (fue inicialmente el principal perjudicado por los nuevos entrantes) y una marca completamente indiferente, que los consumidores no entienden, irrelevante.

A día de hoy Orange parece haber frenado la fuga masiva de clientes a través de promociones de precio. Imaginamos que el impacto en el EBITDA de la empresa debe de ser muy alto, básicamente están comprando clientes para el futuro. La pregunta es cuán sostenible es esa estrategia, ya que estamos ante un operador que prácticamente compite en base a precio y no construye relaciones a largo plazo con sus clientes.

Vodafone es una marca difícil de analizar. Durante mucho tiempo, cuando el crecimiento del sector provenía principalmente del segmento móvil, adoptó un posicionamiento en el cual la marca se presentaba como el líder de ese tipo de servicio/producto (“la vida es móvil, móvil es Vodafone”). Una vez que la convergencia de tecnologías fue una realidad (fijo, móvil e Internet fueron lo mismo), la empresa estuvo tratando de buscar nuevos territorios perceptuales en los cuales desarrollar su propuesta de valor, pero más allá de una identidad visual potente no parece haber encontrado nada que sea realmente identificable. A día de hoy, nos atrevemos a decir que la marca Vodafone debe seguir siendo percibida como “aquella empresa inglesa que se especializa en móviles”.

Telefónica era un competidor impresionante. Siempre estuvo muy consciente de sus fortalezas como organización (magnitud, solidez, tradición) y las supo utilizar muy bien en todo lo que hacía, desde un modelo inversor centrado en adquirir incumbentes o segundas empresas hasta una marca que se apalancaba en todos estos atributos para generar la confianza de los clientes. Todo esto le ayudó a mantener su cuota de mercado en el negocio tradicional (fijo) y a liderar los negocios de crecimiento, inicialmente móviles y luego banda ancha.

Un problema fue la proliferación de marcas que diluían a la marca principal (Imagenio para TV, Movistar para móvil, etc.), muchas de ellas asociadas a las agendas personales de altos directivos (todo el mundo quería tener su marca). Pero la empresa se dio cuenta de este error, y ante la evidente convergencia de tecnologías y la necesidad de los clientes de un servicio único (independiente de plataformas), decidió acertadamente integrar todas estas marcas bajo una sola, lo cual permitiría a Telefónica seguir apalancándose en su fortaleza y solidez para liderar el mercado español.

Sin embargo, Telefónica cometió un gran error en la selección de marca. En lugar de apalancarse en la marca sólida y diferenciada que era Telefónica, decidió que su mono-marca sería Movistar. La idea principal de esta decisión probablemente era tratar de eliminar los aspectos negativos (monopolio, tradicional, lenta, etc.) y desarrollar una marca que lograse enganchar emocionalmente en mayor medida con los clientes.

Pero el resultado, luego de una millonaria inversión en reposicionamiento, no parece muy convincente. Movistar ha perdido parte de la fortaleza que poseía Telefónica y no está claro que haya ocupado un espacio de posicionamiento relevante sobre el cual apalancarse. Esto seguramente ha sido un factor que está jugado en contra de Telefónica durante la crisis actual, ha entrado en un período sumamente complicado con una marca que no resulta ideal para competir en este entorno.

Organizaciones disfuncionales

Este panorama de desaciertos en lo relativo a la gestión de la marca por parte de los tres grandes operadores es llamativo si comparamos el éxito que han alcanzado en otras áreas del negocio. Por ejemplo, Telefónica ha demostrado ser una empresa con una dirección clara y gran capacidad de ejecución. Ha integrado exitosamente adquisiciones en todo el mundo, mantiene unas cuentas saneadas y un peso relevante en la capitalización del sector.

Por lo tanto, ¿a qué se debe que empresas tan exitosas cometan tantos errores a la hora de gestionar su marca?

En primer lugar, la función de marketing y gestión de marca en las grandes empresas de telecomunicaciones se limita a desarrollar la publicidad y comunicación corporativa. En este sentido, descuida el resto de puntos de contacto con el cliente que son los más importantes para lograr una experiencia de usuario coherente que ayude a diferenciar a la marca. Por ejemplo, de nada sirve que una marca invierta millones en comunicación para posicionarse como más cercana a sus clientes, si el servicio de atención remoto del call center es un desastre (toda la inversión en comunicación se pierde cuando un usuario tiene que hablar con siete operadores para solucionar un problema). En telecomunicaciones, aparte de la publicidad, los puntos de contacto más importantes para lograr una experiencia de usuario que construya marca son las tiendas y los centros remotos de soporte técnico. En todas estas empresas, los encargados de construir marca no tienen ninguna capacidad de influencia sobre estos puntos de contacto, y menos aún en otros relevantes tales como el desarrollo de producto, planes tarifarios, packaging, etc., lo cual en realidad significa que la marca está fuera de sus manos.

Adicionalmente, el presupuesto de comunicación se encuentra en las unidades de negocio responsables de la comercialización del producto. Por ende, la mayoría de la comunicación es comercial y está enfocada a lograr beneficios en el corto plazo, lo cual usualmente va en contra de la construcción de una marca diferencial que pueda establecer relaciones a largo plazo.

Como explican estos ejemplos, las empresas de telecomunicaciones no están estructuradas con los roles y las responsabilidades necesarias para competir en el nuevo entorno. Contrariamente, tanto los operadores virtuales como las empresas con nuevos modelos de comunicación (Google, Facebook, etc.) son mucho más ágiles y muy centradas en hacer que su marca sea una realidad a lo largo de los diferentes puntos de contacto con el cliente, logrando así una experiencia de usuario potente que genera relaciones a largo plazo con él.

No todo está perdido

Sin embargo, está claro que los tres grandes operadores no van a dejar que su negocio se erosione y están tomando medidas.

Telefónica ha anunciado la reorganización de todo su negocio no tradicional (no transporte) bajo la nueva Telefónica Digital. Esta es una apuesta que entiende que el entorno competitivo de la comunicación se ha expandido y que debe de impulsar una oferta que incluya nuevos modelos de comunicación. Está claro que además del potencial de generación de negocio, Telefónica quiere que los mercados financieros entiendan que su negocio tiene potencial más allá del transporte.

Adicionalmente, los operadores poseen una gran base de clientes, lo que genera unas posibilidades de monetización bastante relevantes, y en el negocio tradicional siguen manteniendo mayores cuotas de mercado que los operadores virtuales.

Por último, existe una oportunidad latente para los operadores. El dispositivo móvil se ha convertido en la herramienta de comunicación por excelencia. Hoy en día los operadores forman parte de ese ecosistema de comunicación. El reto está en cómo ganar relevancia ante el cliente, capturando el valor que se está generando y evitando que sus servicios se transformen en meros commodities.

Joseph Gelman, socio de Prophet, consultora estratégica de Marketing, Branding e Innovación.

Artículo de opinión publicado en Executive Excellence nº90 mar12