Talento organizativo como ventaja competitiva

¿Las personas son lo más importante en una organización? Sí, pero no todas, solo las buenas. Si tenemos en cuenta que vivimos en una era donde el talento es más escaso que el capital, parece comprensible que identificar a los mejores no sea una tarea fácil, a pesar de que la tecnología permite que la diferencia entre ellos y el promedio sea cada vez mayor.

Por este motivo, el Club Excelencia en Gestión congregó en la sede de Garrigues en Madrid al experto Juan Carlos Cubeiro, quien ofreció varias pautas para la optimización del talento en las organizaciones por parte de los directivos. 

Considerado el mejor coach de liderazgo en el ámbito internacional, Juan Carlos Cubeiro lleva asesorando en talento, liderazgo y coaching a centenares de compañías de todo el mundo desde 1987. Nombrado recientemente Head of Talent en ManpowerGroup, es el coach ejecutivo con mayor experiencia en procesos de coaching para presidentes, CEOs y directores generales de nuestro país.

Cubeiro compartió con los presentes un Manifiesto de la Calidad Directiva para la Optimización del Talento:

1. Exige una estrategia del talento. Que la organización cuente con ella es misión del directivo.

2. Implanta tú la estrategia de talento. La ejecución es el 90% de la estrategia. Liderazgo es el talento para influir decisivamente en los demás.

3. Asegúrate de que la selección es óptima. Talento es poner en valor lo que uno sabe, puede y quiere hacer. Como dice José Antonio Marina, el talento es inteligencia triunfante.

4. Gestiona el desempeño. No hay un talento fijo, sino que toda persona tiene fortalezas y oportunidades de mejora, y el directivo debe detectarlas. El talento que no se aprecia, se desprecia.

5. Aprovecha la tecnología. Debemos tener talento técnico, pero dedicado a la organización, con orientación al cliente.

6. Nadie motiva a nadie. La motivación es intrínseca. El palo y la zanahoria no funcionan, como explica Daniel Pink, sino que la motivación intrínseca tiene que ver con el propósito, la autonomía y la maestría.

7. Invierte en el desarrollo de tu gente. La educación es la inversión más rentable que existe. Convierte la formación en desarrollo, de conocimientos a comportamientos. Primero la aptitud y luego la actitud.

8. Desarrolla tu propio liderazgo. Un directivo sin coach es como un deportista autodidacta, no llegará muy lejos.

9. Fideliza el talento. La clave de la mejora de la productividad a través de la calidad directiva está en generar emociones positivas.

10. Céntrate en lo importante. Pon el foco, como dice Daniel Goleman en su último libro. Si ponemos el foco en mejorar a nuestra gente para que sirva al cliente, obtendremos resultados. 

11. Prescinde elegantemente. Por eso el outplacement también debe ser profesional. En la reforma laboral del Gobierno español se habla de la necesidad de la recolocación profesionalizada, pero es un tema que ha pasado desapercibido.

12. Fomenta el orgullo de pertenencia. Sin duda, esto es lo más eficiente para una organización.

Juan Carlos Cubeiro finalizó su intervención haciendo una llamada a la acción, para no perder talento ante la insuficiente calidad directiva que hoy existe y enfatizó el hecho de que “el 60% de la productividad y competitividad de una empresa es calidad directiva”.

Buenas prácticas de organizaciones socias del CEG

La directora de RR.HH. de Garrigues, Lourdes Ramos, y el director de Desarrollo de RR.HH. de Iberia, Carlos Pelegrín, compartieron la experiencia del talento organizativo en sus empresas, en una mesa de debate moderada por Juan Carlos Cubeiro.

Estas fueron algunas de sus reflexiones.

El talento en Garrigues

En esta firma de servicios profesionales buscamos y queremos atraer al mejor talento. Estamos involucrados con las universidades, participamos en programas de formación, conocemos a los estudiantes… Este proceso es llevado a cabo por el departamento de RR.HH., pero con una gran involucración de los socios.

Además del conocimiento y las capacidades, la manera de ser y la actitud son fundamentales. La meritocracia marca el desarrollo profesional en la casa. 

Ofrecemos una carrera desde el inicio, con el aliciente de que la persona que entra puede llegar a ser socio en la organización. Cada año se realiza una evaluación que examina todas las capacidades y competencias para ayudar a definir la trayectoria profesional.

La compensación a largo plazo es vital. Dentro del paquete retributivo de Garrigues, la formación es imprescindible. Todas las personas que se incorporan a la firma realizan un curso de un mes. A partir de ahí, su formación –no solo técnica, sino en habilidades, liderazgo, planificación, etc.– es una constante que le ayudará a desarrollarse en los distintos niveles, teniendo siempre presente que el cliente es nuestro eje.

No solo es relevante la entrada, sino también la salida. La evaluación va dirigiendo la carrera y las expectativas, y desde la casa ayudamos en el proceso de outplacement. 

En Garrigues, el ejercicio de autocrítica y autoanálisis es permanente. Siempre buscamos encontrar el mejor camino, potenciando aquello que hacemos bien y mejorando las debilidades. 

Todos somos responsables de la cultura de la organización, porque todos formamos parte de ella y nos sentimos responsables del proyecto. Por eso, los profesionales influyen y se involucran.

Además de que Antonio Garrigues recibió el premio Líder Humanista por su ética, para nosotros la ética es clave. Fuimos el primer despacho español en publicar una memoria de RSC, en la explicamos qué hacemos, cómo lo hacemos, cuáles son nuestras mejores prácticas... Un verdadero ejercicio de transparencia total que, por supuesto, seguimos haciendo. 

El talento en Iberia

La afinidad, el talento y el empuje son los tres atributos de nuestra marca. Iberia es referente en talento técnico, un requisito necesario para competir, pero también nos definen la afinidad, como capacidad para relacionarte con otros, y el empuje, la generación energía. 

Cuando las compañías crecen, lo más difícil de encontrar son personas que se autolideren y que tengan la energía extra de ilusionarse e ilusionar a otros.

En Iberia, cada día hablamos más del talento colectivo, de personas capaces de tener criterio y conseguir el respeto de los demás. En la exigencia está la base del éxito, sin ella no hay pleno rendimiento. Hoy es más complicado encontrar, cultivar y hacer crecer el talento, porque a veces las personas se dejan llevar por deidades del corto plazo. La retribución a largo compromete más con el éxito sostenido de la compañía. En nuestro caso, la posibilidad de viajar es un factor de retención del talento común y diferencial.

Somos muy buenos en lo técnico, pero nuestra ambición es ser un referente en el ámbito del marketing. Necesitamos desarrollar perfiles expertos en negocio digital, porque hoy la comercialización es lo más importante en este sector.

Todavía estamos musculándonos en la cultura del feed-back. Las personas están acostumbradas a saberse lo suyo en un mundo predecible, pero todo ha cambiado. Nos gustaría llegar a la filosofía del líder-coach, que es capaz de mantener a las personas vivas mediante el trabajo por proyectos, el aprendizaje diario, el valor de la rotación…, y en ese esfuerzo estamos. Combinamos la formación de profesionales polivalentes a través del Campus Iberia con incorporaciones externas selectivas.

Actualmente, atravesamos un momento de transformación, con un ERE en marcha y gestionando salidas de manera más proactiva. En este sentido, sí estamos cambiando la cultura. Hay personas a las que, bien porque la estructura se ha hecho más exigente o bien porque ha cambiado el puesto, es necesario reajustar su retribución y su forma de tomar decisiones. Es una cuestión que se debe afrontar directamente con ellas, explicándoles las nuevas circunstancias. No quiere decir que ninguna de ellas pueda seguir contribuyendo, sino que tiene que hacerlo de forma distinta, y puede que alguna decida no continuar. 

Para nosotros, la rotación de área cada cinco años, como estándar, es una herramienta poderosa para mantener la motivación. Es fundamental obligarse a salir de la zona de confort. Creo que este ejercicio permanente de recolocación de personas para abrillantarlas es un reto que casi todos tenemos pendiente y que ayudaría mucho en los momentos de cambio.

En mi opinión, los modelos de RR.HH. se pueden copiar y se pueden adaptar a la cultura propia aquellas herramientas que a otros les han ido bien, pero yo siempre me fijo –y creo que es recomendable hacerlo– en los modelos y cambios organizativos de compañías que van bien financieramente. 

Tras la exposición de la gestión del talento de Garrigues e Iberia, tomó la palabra Raquel Casero, directora de los Cursos Superiores de Coaching Ejecutivo de la Universidad de Málaga. Casero explicó los beneficios del Coaching Experiencial para el Alto Rendimiento, pues al igual que en el deporte de alta competición, el éxito de las organizaciones depende de que cada uno dé lo máximo de sí mismo en el momento oportuno, configurando equipos de alto rendimiento que hacen empresas ganadoras. 

Para conseguirlo, Casero llamó la atención sobre la importancia de conocer los patrones comportamentales inconscientes, “entrenar el cerebro para percibir la realidad de forma equilibrada y darse cuenta del juego interior para empezar a fluir y a cambiar los pensamientos, tal y como hacen los deportistas de alto rendimiento”.

Artículo publicado en Executive Excellence nº109 feb14