Tecnología: un trampolín para impulsar el talento

La mayor cualidad de un líder debe ser su credibilidad, y esta únicamente se obtiene a través de la versatilidad. Porque los líderes del siglo XXI no lo son por decreto ni por imposición, sino por la voluntad de los miembros de su equipo. Hoy, cuando la capacidad de influencia se revela como el arma para alcanzar el éxito y la de escucha como el ingrediente básico para lograr el ejercicio de un liderazgo cabal y fructífero, aventurar lo que sucederá mañana resulta inútil. Por eso, conviene centrarse en el ahora, en el hoy, ayudándose de las nuevas tecnologías, pero sin olvidar nunca el componente humano.

A todo ello invita Juan Carlos Cubeiro. Considerado uno de los mayores expertos españoles en desarrollo de talento, liderazgo y coaching para profesionales, Cubeiro ha dirigido proyectos de consultoría estratégica para más de 300 compañías, ha analizado casos de éxito en el fútbol y la empresa, y ha extraído lecciones de grandes nombres de la cultura universal como Shakespeare o Cervantes.

Desde 2014 trabaja como Head of Talent en ManpowerGroup, posición que combina con la docencia universitaria. Es también el CEO de Right Management y presidente de Honor de la Asociación Española de Coaching y Consultoría de Procesos. Habitual conferenciante en foros internacionales, ha publicado casi 50 títulos y colabora habitualmente con diarios económicos españoles y con revistas especializadas.

Durante una entrevista concedida a Executive Excellence en el marco del I Fórum de Excelencia Directiva (Fexdir), que reunió en Alicante a más de 900 empresarios y directivos de las principales compañías nacionales e internacionales, Juan Carlos Cubeiro recalcó el valor de la inteligencia creativa y emocional para sobrevivir en entornos cambiantes.

INÉS ORIA: Hace 25 años reinaba el liderazgo vertical, pero hoy las estructuras son más flexibles y los modelos de gestión cada vez más horizontales. ¿Cómo está influyendo este hecho en el liderazgo?

JUAN CARLOS CUBEIRO: La globalización es la principal característica de los nuevos tiempos. Hoy en día, cualquier pyme con una buena web es una empresa global que se ve obligada a competir con empresas de Bangladesh, de Afganistán o de Bolivia que tengan presencia en Internet.

La digitalización se ha convertido en un tema vital para cualquier empresa, pero no hay que considerar la tecnología como una herramienta sustitutiva del talento, sino como un trampolín que sirve para impulsarlo. Eso sí, a una compañía que no sea capaz de atraer, desarrollar y fidelizar el talento, la tecnología no le va a servir de nada.

Esto supone cambiar las estructuras y, sobre todo, transformar las culturas. En ManpowerGroup consideramos que el liderazgo digital es una de las cinco grandes tendencias futuras del empleo, junto con la gestión y la experiencia del talento, los ecosistemas híbridos, la diversidad, la revolución de las competencias y el aprendizaje.Utilizando las herramientas digitales, el líder puede conocer, de forma anónima y en tiempo real, si está haciendo bien su trabajo

El liderazgo digital requiere talento para influir, desde la credibilidad, la autoridad moral y el ejemplo, porque la tecnología va a permitir al líder saber si su equipo está dando o no lo mejor de sí mismo. Es decir, utilizando las herramientas digitales, el líder puede conocer, de forma anónima y en tiempo real, si está siendo demasiado jerárquico e imponiendo sus decisiones o, por el contrario, está escuchando, reconociendo y agradeciendo el trabajo de los empleados para que ellos den lo mejor de sí mismos. 

I.O.: La introducción de las nuevas tecnologías y la Inteligencia Artificial está revolucionando el mercado laboral, y se teme que la robotización acabe con multitud de puestos de trabajo. ¿Cómo se percibe esta tendencia en ManpowerGroup?

J.C.C.: Existen diferentes versiones en este sentido. En el corto plazo, por ejemplo, ManpowerGroup acaba de publicar un estudio a nivel global en el que se anticipa que en los dos próximos años la automatización creará empleo. Por otro lado, Carl Frey, de la Universidad de Oxford, estima que en las dos próximas décadas el 66% de los empleos actuales se van a digitalizar mucho o, al menos, moderadamente, afectando especialmente a aquellas profesiones con un significativo componente que puede ser asumido por las máquinas.

La Unión Europea, por su parte,  dice que por cada dos puestos de trabajo perdidos, se van a crear cinco. Además, el trabajo será más humano y de más valor añadido.

En ManpowerGroup consideramos que el principal problema estriba en la escasez de talento, porque el 45% de los puestos de trabajo a nivel mundial no se cubren, o cuesta mucho cubrirlos. En España, a pesar de tener una tasa de desempleo juvenil del 45%, el 24% de las posiciones no se cubren porque faltan profesionales cualificados.El 45% de los puestos de trabajo a nivel mundial no se cubren debido a la escasez de talento

Esto quiere decir que tenemos una tormenta perfecta en la que se mezcla el desempleo, la escasez de talento y la sobrecualificación, porque el 60% de las personas con empleo tienen más estudios de los que requiere su puesto. Por eso, creemos que es muy importante apoyar la Formación Profesional, sobre todo la FP Dual, como fórmula para ayudar a estabilizar el mercado de trabajo.

I.O.: Montserrat Gomendio, directora del Centro de Competencias de la OCDE, señalaba recientemente que en un entorno como el actual los profesionales de Recursos Humanos deberían cambiar su visión a la hora de valorar a los candidatos, y pasar del CV tradicional a un sistema de evaluación por competencias. ¿Está de acuerdo con esta afirmación?

J.C.C.: El talento no es complicado; es, más bien, complejo. En la actualidad, a la hora de contratar a una persona no se puede pensar únicamente en las habilidades y las capacidades del candidato.

A mí me gusta definir el talento como “Capacidad x compromiso en el contexto adecuado”, donde ‘capacidad’ sería la aptitud –conocimientos–, mientras que la ‘actitud’ se referiría a los comportamientos.

Obviamente, los conocimientos siguen siendo una pieza clave pero, hoy en día, lo que verdaderamente marca la diferencia cuando los conocimientos son muy parecidos es la actitud, entendida como la suma de voluntad y motivación.Cuando los conocimientos son muy parecidos, la actitud -entendida como la suma de voluntad y motivación- es lo que marca la diferencia

Para que el talento pueda expresarse, necesita que se cumplan unas condiciones externas determinadas, un espacio para desarrollarse que no tiene cabida en el paradigma del control. Es importante que el profesional encaje en el modelo bajo el cual se rige la organización y también con los compañeros, porque esto ayudará a generar un buen clima y fomentará el compromiso del empleado con la empresa.

I.O.: Actualmente en muchas compañías están conviviendo hasta cuatro generaciones distintas. Las empresas saben que esta diversidad es positiva para fidelizar a sus empleados, aumentar su productividad y, en definitiva, para el negocio. ¿Qué deben tener en cuenta las organizaciones para conseguir que todos convivan sacando lo mejor de sí mismos con independencia de su edad?

J.C.C.: Las generaciones que no hemos nacido en la era digital podemos ayudar en términos de conocimiento, compañerismo, experiencias vividas… En definitiva, dar ciertas pistas sobre acontecimientos pasados para guiar a los más jóvenes.

En este camino es esencial aprender y aplicar la empatía que, aunque parezca sorprendente en la era tecnológica, es lo que puede ayudar a las empresas a aumentar realmente su valor. Hace unos días, Satya Nadella, CEO global de Microsoft, nos explicó en Madrid que precisamente, “la tecnología requiere empatía para entender al otro”. La empatía nos permite saber qué nos pueden enseñar las personas más jóvenes o las más mayores, y qué puedo aportar yo en términos de cooperación.

I.O.: Hablando de edad, otro reto al que nos enfrentamos es la integración de los trabajadores senior. Muchos de estos profesionales están siendo desplazados por falta de habilidades digitales, pese a que el aumento de la longevidad y de la calidad de vida permitan que puedan seguir trabajando durante muchos años más. ¿Cuáles son las claves para hacer frente a esta situación?

J.C.C.: Llevamos 39 años con una tasa de natalidad de 1,2 hijos por mujer, mientras que para conseguir el reemplazo generacional sería necesario 2,1 hijos por mujer.

Está demostrado que el empleo de nuestro talento y el hecho de mantenernos activos, aunque sea durante menos horas, nos aporta felicidad. En los últimos años, ha habido multitud de prejubilaciones, y el reto está en cómo conseguimos ahora incorporar o mantener a todos esos profesionales de magnífica experiencia que han sido expulsados del mercado.

Nos podemos apoyar en dos grandes herramientas: por un lado, la valoración objetiva de nuestro talento y nuestro liderazgo y, por otro, el aprovechamiento de todo este talento senior en las nuevas organizaciones que son menos jerárquicas y que trabajan por proyectos. Existen multitud de fórmulas innovadoras para incorporar a los profesionales senior a las empresas.

I.O.: Siguiendo con la diversidad, el porcentaje de mujeres en los Consejos de Administración ha mejorado en España en los últimos años, pero todavía es bajo en comparación con otros países. ¿Qué están perdiendo las organizaciones de nuestro país al seguir ancladas en la cultura tradicional?

J.C.C.: En el Foro de Davos se establece que tardaremos más de 100 años en cerrar la brecha, pero yo me niego a dar por válido este dato. Quiero pensar que esta es la última generación de desigualdad, y esto requiere de una inclusión consciente, tanto de hombres como de mujeres. Mara Swan, vicepresidenta de ManpowerGroup, señala que hay que hacer una valoración objetiva del talento, romper la discriminación negativa y fomentar la equidad de género y el tratamiento desigual de las situaciones desiguales.

Sin embargo, creo que el término ‘cuota’ es una trampa. Por una cuestión de meritocracia, es muy difícil que una mujer esté dispuesta a reconocer que ha llegado a ser consejera debido a las cuotas. El talento no conoce género, edad, ni capacidad.

I.O.: Hay una tendencia que se está imponiendo últimamente en la gestión empresarial: lo que no te hace más eficiente es inútil. ¿Dónde queda el factor humano en este entorno cada vez más digital?

J.C.C.: Efectivamente, es una tendencia, pero no hay que confundir la eficiencia con la eficacia. La eficiencia es hacer lo que tienes que hacer con menos recursos y, en este sentido, la tecnología es una gran promesa de eficiencia.

Cada vez se habla más de empresas guiadas por un propósito, pero esto no significa únicamente ser muy eficiente, sino atraer talento, fidelizarlo y desarrollarlo a través de tu propósito empresarial. Esto no tiene nada que ver con la eficiencia, habida cuenta de que cuando se elimina lo superfluo y lo innecesario, lo más eficiente es el orgullo de pertenencia, que nuestra gente se sienta sanamente orgullosa de pertenecer a la empresa y se convierta en embajadora de su marca.La Inteligencia Artificial proporciona datos, pero las decisiones y la intuición son cada vez más importantes

Existe la fantasía de que la Inteligencia Artificial va a decidir por nosotros, pero no es así. Esta tecnología nos va a proporcionar datos convertidos en información (big data) pero las decisiones y la intuición son cada vez más importantes. Y si intuición significa pasar del inconsciente al consciente, las personas con experiencia y criterio son siempre más intuitivas.

I.O.: En un entorno tan cambiante, las culturas organizacionales establecidas a menudo son una barrera para adaptarse. José Luis Álvarez, profesor de INSEAD, insistía durante una entrevista a Executive Excellence en que, a veces, es más fácil destruir una empresa y reconstruirla que cambiar su cultura. ¿Hasta qué punto es complicado modificar la cultura empresarial?

J.C.C.: En muchas ocasiones es más fácil destruirla, pero lo cierto es que el 90% de la innovación viene de empresas grandes. Como dice José Antonio Marina, vivimos en “la sociedad del aprendizaje”. Para sobrevivir tenemos que aprender al mismo ritmo que el entorno y para avanzar, debemos hacerlo aún más rápido.

Paradójicamente, si el directivo da ejemplo, aprende, asume sus errores y se muestra vulnerable –como es el caso de Satya Nadella, CEO de Microsoft– las cosas realmente funcionan.Para sobrevivir atenemos que aprender al mismo ritmo que el entorno y para avanzar, incluso más rápido

Lo que no se puede hacer es una transformación digital sin una transformación cultural, porque entonces se produce lo que nosotros llamamos ‘digiticidio’, es decir, empresas más o menos actualizadas desde el punto de vista tecnológico pero con una cultura arcaica que no tiene ningún futuro. Esto acaba matando a las compañías rápidamente.

I.O.: ¿Cuáles son las principales características que deberían definir a un líder digital?

J.C.C.: El líder digital debe tener una gran capacidad de aprendizaje o “learnability”, ser un líder coach para su equipo y ser intraemprendedor. Así lo vemos en Right Management.

La científica Silvia Damiano ha creado la metodología y modelo de ‘Neuroliderazgo i4’ en el que describe las cuatro características del líder actual: inspirador, inteligente, integrador e imaginativo.

Como dijo Jack Ma, fundador de Alibaba: “Hay expertos del pasado, pero sólo diseñadores del futuro”. El líder digital debe ser imaginativo, capaz de proyectar un futuro de forma optimista, facilitar la diversidad de género, edad o capacidades y, sobre todo, tener intuición. Esto último es importante, porque a veces contamos con toda la información necesaria, pero la intuición nos dice que hay que ir por un determinado camino.

I.O.: En la celebración de Fexdir se insistió mucho en la importancia de la experiencia de cliente, algo que facilitan las nuevas tecnologías, pero que debe estar marcado a fuego en el ADN de las compañías. ¿Sobrevivirán las empresas que no consigan hacer frente a este reto?

J.C.C.: Absolutamente no. De hecho, están desapareciendo a más velocidad que nunca. Las empresas centenarias son una excepción porque, hoy en día, la expectativa de vida de las compañías es inferior a 15 años.

La tecnología nos ayuda a acumular datos de nuestros clientes para tomar mejores decisiones, pero es una cuestión de inteligencia emocional y de empatía. Hay toda una ciencia detrás de la experiencia de cliente que se ha ido desarrollando desde 1997, año en el que también se empezó a hablar de la guerra por el talento, y es necesario incorporar todo ese conocimiento que hemos acumulado a la experiencia de empleado y, en definitiva, la experiencia de talento. Urge proporcionar una propuesta de valor al auténtico talento y hacerlo, además, ya. 

Texto publicado en Executive Excellence nº 155, febrero/marzo 2019.