Santiago Álvarez de Mon

Santiago Álvarez de Mon es doctor en Sociología y Ciencias Políticas por la Universidad Pontificia de Salamanca; máster en Economía y Dirección de Empresas por el IESE Business School; y licenciado en Derecho por la Universidad Complutense de Madrid.

Asímismo ha trabajado como directivo en los sectores de Banca y Distribución, además de ejercer como abogado. 

En la actualidad, es profesor ordinario del IESE, donde ha sido director del Executive MBA, y profesor visitante en distintas escuelas de negocio latinoamericanas, europeas y asiáticas, entre las que se pueden citar: Ceibs, en Shangai; Ipade, en México; o IAE, en Argentina.

Además, compagina su actividad docente con servicios de asesoría y consultoría a empresas interesadas en cultura corporativa, coaching, liderazgo, trabajo en equipo, etc.

Forma parte del HSM Talents y participa anualmente en numerosos foros de management y recursos humanos.

Sus aportaciones intelectuales son frecuentes en distintos medios escritos escribe una columna, “El ojo crítico”, en el semanal de Expansión & Empleo.

Algunas de sus obras más recientes, que han tenido una notable acogida en el mundo editorial, son “El mito del líder” (Prentice Hall, 2001), “Desde la adversidad” (Prentice Hall, 2003) o “La lógica del corazón” (Deusto, 2005). 

En la primera de ellas, Álvarez de Mon hace un alegato a favor del líder invisible que todos llevamos dentro y que es responsabilidad de cada uno descubrir, cultivar y desarrollar: “Frente al líder salvador de patrias, empresas y demás organizaciones, prefiero la sensatez y cordura de personas serias, trabajadoras y libres, capaces de afrontar y resolver los problemas reales de la comunidad sin quedarse en la superficie. Ahí reside la esencia del liderazgo, que defino como una aventura personal, lejana del dogmatismo y, a la vez, de la tibieza o la indiferencia”.

En la segunda de las obras, se acerca a la experiencia de distintas personalidades de relevancia del mundo de la música (José Carreras, Andrea Bocelli...), del deporte (Neil Amstrong, Valero Rivera...), de la política (Vaclav Havel, Nelson Mandela...), de la empresa (Andrew Grove, John de Zulueta...), o el superviviente de la cordillera de Los Andes, Gustavo Zerbino, entre otros, en su relación con las circunstancias adversas a las que se enfrentaron y cómo las manejaron con éxito. Para este experto la adversidad “nos saca del tedio, del confort y de la rutina, nos espabila con sus preguntas y exigencias, y nos urge a responder con celeridad y firmeza. También nos protege de la vanidad y la autocomplacencia, impidiendo que nos deslicemos por la fina resbaladiza pendiente del aburguesamiento”.

Su último libro, “La lógica del corazón”, diserta sobre la necesidad de dar sentido a nuestras carreras profesionales y a nuestros sueños e ideales. Uno de los personajes centrales de la obra de Álvarez de Mon es Muhammad Yunus, recientemente premiado con el Nobel de la Paz: “El fundamento último es rastrear las fuentes de la energía humana, perforar en nuestra particular oquedad y localizar el quid de esa gratificación extra que hace que nuestros ojos chispeen, nuestras manos aprieten, nuestra cabeza piense y nuestro corazón vibre”.Dirigir personas es complejo porque usamos sólo la cabeza y se necesita el corazón

FRANCISCO ALCAIDE: Cuando se observa y analiza la realidad uno se da cuenta que la vida es una sucesión de paradojas. Vd. ha escrito sobre “La gestión paradójica del talento”. ¿Cuáles son las paradojas que más se observan el ámbito mercantil?

SANTIAGO ÁLVAREZ DE MON: Son muchas, pero yo diría que más que se observan que se deberían observar. Hay mucho ruido porque falta silencio, hondura, pensamiento propio. 

Una paradoja es la de trabajar en equipo desde tu soledad. Si no sé estar sólo acabo mal acompañado. No me gusta el rebaño, los clónicos, los gregarios... Si Vd. no es Vd, arcano misterioso y singular, no puede trabajar en equipo. Otra es la del concepto de estrella; un ejemplo lo tenemos en Pau Gasol, una figura que es conciliable con el grupo. Parece que la idea de equipo es un foro para gente mediocre; no es así. El equipo es para gente extraordinaria y generosa que en su excelencia se sabe vulnerable, necesitada de apoyo y está al servicio de los demás.Parece que la idea de equipo es un foro para gente mediocre; no es así. El equipo es para gente extraordinaria y generosa que en su excelencia se sabe vulnerable, necesitada de apoyo y está al servicio de los demás

Una tercera paradoja es la de que tu crecimiento pasa por el crecimiento de los demás. Otra, la paz es consecuencia de una feliz gestión del conflicto. En las organizaciones temen el conflicto, lo niegan, lo minimizan. Por eso no hay paz, sólo tregua. Igualmente, reconocer no estar bien es el primer paso para crecer; o la paradoja del diálogo: quien sabe mucho, escucha; quien sabe poco, habla; quien sabe, pregunta; quien no sabe, pontifica; también, a nivel macro, la paradoja de local vs. global: porque soy fiel a mis raíces puedo tener una visión conjunta de las cosas.

Otra paradoja es el tamaño, factor estratégico en algunos sectores. En muchas organizaciones parece que esta variable constituye un elemento diferencial y se tiende a fusiones y adquisiciones que no responden a las expectativas. Muchas veces el small is beautiful. O la paradoja de respetar la feliz diversidad que nos caracteriza para rastrear la unidad que nos cose.

Hay múltiples paradojas y deberíamos aprender a sentirnos cómodos en medio de ellas.

F. A.: Recientemente, en una entrevista, el ex ministro de Defensa, Eduardo Serra, decía: “Una de mis cualidades es que no sé de casi nada, pero lo que sí sé es que necesitas una buena conexión con el especialista. Vivimos en un mundo de especialistas que requiere ser dirigido por generalistas. Por desgracia, todavía vivimos en la cultura del gremio contraria a esta idea. Aunque no nos demos cuenta el corporativismo en España sigue lastrando la competitividad”. ¿Qué piensa Álvarez de Mon de esta afirmación?

S. A. M.: A mí me preocupa la especialización aislacionista, el hombre que sabe sólo de una cosa, pero también me preocupa el generalista que es amateur en todo; gente que pasa por encima de las cosas sin enterarse de nada y nos hace creer que tiene una visión global, integral y transversal del mundo. Yo creo que la mejor manera de llegar a una visión global de las cosas es saber mucho de algo, y desde ese epicentro, a lo mejor adquieres una dimensión mayor. Pero creo que no se puede llegar a una visión generalista de las cosas desde la suma de saberes superficiales.Me preocupa la especialización aislacionista, el hombre que sabe sólo de una cosa; pero también me preocupa el generalista que es amateur en todo

Respecto al corporativismo, es feroz en muchos ámbitos: en la profesión periodística, en la académica, en la médica...; en él encontramos a nuestra fotocopia, y al calor del grupo, nos sentimos arropados y fuertes. El problema es que el hombre no sabe nadar en la ambigüedad y en la incertidumbre, su hábitat natural.

F. A.: Hace poco Juan Carlos Cubeiro, socio-director de Eurotalent, escribía un interesante artículo en Executive Excellence titulado Los nueve males de nuestro mundo (autoritarismo, mercantilismo, inercia, perfeccionis-mo, violencia, explotación, depen-dencia, corrupción, lo pseudoscocial). ¿Cuáles son para Álvarez de Mon los grandes males de esta sociedad que entendemos que acaban reflejándose en las organizaciones?

S. A. M.: La apuesta y preferencia por lo fácil, inmediato, todo gratis y a granel. Nada que merece la pena se consigue sin esfuerzo. El amor, la lealtad, la amistad, la personalidad, la confianza, necesitan que los minutos se saboreen, que los conflictos se gestionen, que los silencios se interpreten; se necesita paciencia, una mentalidad de maratón. Esta sociedad es histérica y ruidosa.

Luego no hemos dado el paso de la sociedad de la información a la del conocimiento y mucho menos a la de la sabiduría: ser y no tener, definirme desde mi esencia y no desde mi accidente. Los medios de comunicación tienen un gran poder. Irrumpen en nuestra jornada, y como no estés en condiciones de procesar esa información y no te cultives por dentro, todo eso deviene en propaganda y te conviertes en una marioneta manejada por ellos. Salvo excepciones honrosas, la política dejó de ser servicio a los mejores para convertirse en profesión evaluada de manera muy dudosa. 

La educación es la asignatura pendiente. La empresa nos recoge a los veinticinco años. ¿Antes qué ha hecho la universidad donde domina la endogamia y el mirarse al ombligo de manera pedante? ¿Qué hace la familia previamente? El tema de la educación, que nos afecta a todos, es una batalla que me parece que estamos perdiendo. 

La disciplina, el método, la constancia y el esfuerzo tienen muy  mala prensa y se asocian con una especie de cuartel militar represivo. No conozco ningún deportista, científico, pintor o actor de teatro, que no sea disciplinado. ¿Tiene futuro una sociedad que no desarrolla el pensamiento crítico? ¿Tiene futuro una sociedad que no tiene hambre de saber? La vieja Europa, ¿tiene hambre? No sé si talento, pero hambre creo que no. O cambian las cosas, o el siglo XXI será de Asia. El desafío es ingente. La juventud tiene unas posibilidades enormes, pero también hay peligros impensables. Luces y sombras típico en el viaje humano. A pesar de todo creo en el ser humano. 

F. A.: En sus escritos son frecuentes las referencias a Carles Jung y a Ralph Waldo Emerson que ponen el énfasis en no dejarse arrastrar por la masa y ser uno mismo en estado puro. El primero decía: "Se le hurta cada vez más al individuo la decisión y conducción morales de su vida y a cambio se le administra, se le nutre, se le viste, se le forma como a una unidad social... Un Estado que nos protege de todo nos quita también todo cuanto hace que valga la pena vivir. El grupo ejerce una cierta seducción, pues nada es más fácil que perseverar en los caminos de la infancia. Sólo queda libre de esto quien es capaz de adquirir su propia personalidad”. El segundo proclama: “Los hombres muelen y muelen en el molino de un axioma y lo único que sale es lo que allí se puso. Pero en el momento mismo que abandonan la tradición por un pensamiento espontáneo, entonces la poesía, el ingenio, la esperanza, la virtud, la anécdota ilustrativa, todo se precipita en su ayuda”. Nuestra experiencia nos dice que si bien es tremendamente satisfactorio escuchar al “sabio corazón” también el coste emocional de ser uno mismo es altísimo: incomprensión, alejamiento, envidias, comentarios negativos... ¿Merece la pena apartarse de la masa?

S. A. M.: Yo creo que sí, porque es el destino natural. No ha habido nadie como nosotros ni lo habrá; hay que poner el mejor empeño en ser persona que decía   Unamuno. Ortega y Gasset hablaba del “hombre masa”. El comportamiento de diez mil personas es previsible y se puede pronosticar; el comportamiento de una sola, no, y eso es lo que saca de quicio a la gente, que no se puede predecir.

¿Parece un proyecto descomunal? Tal vez, pero es tu vocación; no se puede alcanzar la paz, no se puede palpar la sabiduría, no se puede mantener la serenidad sin ser uno mismo. Si eres fotocopia, ya has perdido. Eviden-temente, siendo genuino e irrepetible surgen envidias y otras muchas cosas, pero hay que armarse de carácter y determinación. La recompensa es que cuanto más somos nosotros mismos más nos reconocemos miembros de la comunidad humana.

F. A.: ¿Cuáles son los principales retos a los que se enfrentan las organizaciones del siglo XXI durante los próximos años?

S. A. M.: Ser auténticas, que tengan el coraje, el carácter y la valentía de ser ellas mismas en un mundo cada vez más plano. Que la cultura sea una extensión de sus valores, de sus actitudes, de sus principios, de sus sueños, de sus ilusiones... Es muy tentador de la mano del benchmarking intentar jugar a ser como otros. Sin unas señas de identidad propias lo demás carece de sentido... Necesitamos una empresa más auténtica que se dé cuenta que la historia puso al colectivismo totalitario en su sitio. 

Otra cosa es qué entendemos por capitalismo. Todavía existen muchas trabas al comercio. El capitalismo está bajo mínimos. Si entendemos el mercado como un lugar donde la libertad tiene una oportunidad, necesitamos un capitalismo más inteligente y amable que trascienda la dimensión economicista. La economía es una ciencia social que tiene que dialogar con otras disciplinas. Te pregunta sobre cómo generar y distribuir riqueza; es una cuestión abierta, por tanto, tiene que entender de psicología, derecho, sociología, filosofía... Necesitamos un diálogo multidisciplinar.

F. A.: ¿Por qué es tan difícil dirigir personas?

S. A. M.: Porque creemos que dirigir se hace sólo con la cabeza y que con aprender cinco conceptos, leer varios libros y asistir algunas conferencias es suficiente. Cualquiera de nosotros puede improvisar una conferencia sobre trabajo en equipo, motivación o liderazgo, pero luego no hacer nada de eso porque no lo siente. Estamos cojos en gestión de emociones, afectos, sentimientos...  Algunos piensan que la dirección es sólo “ciencia” y chocan con la realidad porque también tiene una parte de “arte” que es lo que hace que el oficio de dirigir sea apasionante. Lógicamente, tampoco hay que dejarse llevar únicamente por los sentimientos porque entonces puede aflorar la parte más salvaje de la persona, pero lo que sí es cierto es que hacemos demasiado uso de la lógica y poco de las emociones. El éxito está en articular una mente que piensa y sienta, donde pensamientos y emociones, razón y sentimiento, lógica y pasión caminen juntos.

F. A. Es un profundo estudioso del comportamiento organizacional y del hombre. ¿Qué es lo mejor y lo peor que ha aprendido del ser humano?

S. A. M.: Que somos paradójicos. No he visto ser más cruel y más solidario. Analizas el siglo XX y asusta. Los dos istmos, comunismo y fascismo, fueron realmente siniestros. Pero igualmente hay testimonios acogedores. El mismo club humano acoge a Hitler y Teresa de Calculta, a Ghandi y a Stalin. Echo la mirada a mi interior y veo sombras, pero miro de nuevo y veo luces. Tengo que hacer las paces con esa naturaleza humana, conocerme, aceptarme y recorrer todos los rincones de nuestro ser, incluso los más oscuros, porque pegados a ellos está también la luz.Somos seres paradójicos. No he visto ser más cruel y más solidario. Nuestra naturaleza es dual. Todo día normal te ofrece escenas entrañables y otras miserables y ruines

Todo día normal te ofrece escenas entrañables y otras miserables y ruines. Nuestra naturaleza es dual. Llevamos cosido dentro un ángel y un cerdo. A veces nos comportamos de manera violenta y otras como seres sublimes. Esto nos lleva nuevamente a la Educación. ¿Qué es lo que hace que emane y se manifieste la parte más espiritual y noble de una persona? Una educación tejida de valores que merezcan la pena. ¿Qué es lo que permite que salga la parte más animal? ¿Dónde libran los totalitarismos sus batallas? En las aulas, donde te adocenan, empobrecen y adoctrinan.La vida te enseña humildad, no somos nadie

La vida te enseña humildad, no somos nadie. No entiendo a la gente fatua que se cree alguien. Por una respuesta tenemos diez preguntas. Los sabios sencillos y humildes perciben el misterio, que no saben nada. El ser humano que se cree alguien no es nadie, pero curiosamente en su nimiedad reside su grandeza.

F. A.: Es profesor del IESE, una de las Escuela de Negocios más prestigiosas a nivel mundial, y además ha sido director de su Executive MBA. ¿Cuáles son los principales retos a los que se enfrentan las Business Schools en los próximos años?

S. A. M.: Los retos de las Business Schools han sido comentados de forma implícita en las primeras respuestas. La formación empresarial también tiene que darse de bruces con una realidad viva, dinámica y convulsa. No pueden ser los alumnos evaluados según criterios académicos, teorías o modas. No podemos hacer de los rankings nuestra última referencia; no podemos expulsar el pensamiento propio de las aulas; no podemos cercenar el concepto de inteligencia a un cálculo matemático. Es mucho más complejo que todo eso. Las modas y tics que aquejan a la política y a la empresa también afectan a las Business Schools: refugiarse en lo que hacen todos. Hay una base común pero luego hay que significarse y hacer una propuesta genuina, donde el elemento clave es la personalización. Heráclito decía: “Descubre el que ya eres”. Lo que nos hace falta es pensar. El río se mueve en la superficie pero en el fondo permanece intacto. Se trata de Educar (con mayúsculas), extraer todo el talento de las personas. Hay que llegar a la persona y ésa es la mejor tribuna para entender el mundo y ser una escuela global, que no es una escuela donde se hablan idiomas, sino aquella que tiene una mentalidad cosmopolita.

F. A.: En su obra “La lógica del corazón” (Deusto, 2005) dice: “Sólo escribo cuando necesito decir algo, sólo dejo correr mi pluma cuando algo me corroe por dentro”. ¿Qué próximos proyectos editoriales tiene por delante y que nos pueda confesar?

S. A. M.: En otoño entrego mi próximo libro que versa sobre una hipotética conversación de un profesional consigo mismo. Me meto en la piel de un directivo anónimo que no siendo ninguno en concreto es la suma de muchos. Sigo una conversación privada atravesada de ambiciones, fortalezas y logros, pero también miedos, incertidumbres y angustias. Si es un hombre (mujer), creo en él (ella); si es superman (woman), me aburre, es un personaje para la ficción; si es un man (woman), me divierte. Cuando eres coach tienes la posibilidad de acercarte “mano a mano” a conversiones privadas muy honestas y enriquecedoras. El libro concluye con una pregunta del hipotético coach al coachee, éste responde y a partir de ese instante camina sólo y se va a dialogar con el silencio, interlocutor incisivo y sonoro.

Entrevista publicada en Executive Excellence nº37 nov.06