Nuria Chinchilla Albiol

María Nuria Chinchilla Albiol, esposa y madre, es Doctora en Ciencias Económicas y Empresariales por la Universidad de Navarra (1994), Licenciada en Derecho por la Universidad de Barcelona (1981) e International Law por la Universidad Politécnica de Londres (1980).

Es también Master en Economía y Dirección de Empresas por el IESE (1984), y Doctora en Dirección de Empresas por la misma Escuela de Negocios (1993). Ha realizado distintos cursos ejecutivos en la Harvard Business School y en la Stanford Graduate School of Business.

En 1984, entró a formar parte del claustro del IESE y ha ocupado distintos cargos como Directora del Departamento Dirección de Personas en la Organización (1996-2000), del Programa Higher Commercial Management School (Moscú) (1994), miembro del Comité Asesor para el Desarrollo de Casos en la European Foundation for Management Development (EFMD) (1985-1986), representante de la Case Clearing House IESE en el extranjero (1985-1986), o Secretaria del Comité Consultivo Harvard-IESE (mayo 1985).

Actualmente es Directora del Centro Internacional Trabajo y Familia (International Center on Work and Family) (www.iese.edu/icwf), cuya misión es ayudar a la Alta Dirección de las organizaciones y a la Administración Pública en la creación de Empresas y Sociedades Familiarmente Responsables. Es consultora de empresas y Administraciones Públicas, así como miembro de diversos consejos asesores y de Administración.

Nuria Chinchilla es también miembro de diversas asociaciones profesionales y académicas. Entre otras: APDO (Asociación de Profesionales en Desarrollo Organizativo), APAT (Asociación de Profesionales en Análisis Transaccional), senior member del EPWN (European Professional Women Network), IWF (Internacional Women’s Forum), AED (Asociación Española de Directivos) y AEDIPE (Asociación Española de Directores de Personal).

Además de castellano, habla catalán, francés, inglés, alemán, ruso e italiano. En el año 2002 fue seleccionada para formar parte del Top Ten Management Spain (www.toptenms.com) y su biografía aparece en la obra “Who´s Who en el Management Español” (Interban, 2006), donde se recogen las reflexiones, pensamientos y aportaciones de los catorce principales expertos españoles en gobierno de las organizaciones.

Su libro “Rotación de directivos” (Gestión 2000, 1996) recibió el Premio EADA 1996, y en 2001 recibió el Premio a la Mujer Directiva concedido por la Federación Española de Mujeres Directivas, Ejecutivas, Profesionales y Empresarias (Fedepe). “La Ambición Femenina” (Aguilar, 2004) y “Ser una Empresa Familiarmente Responsable: lujo o necesidad” (Pearson, 2006) son sus últimas obras.

FRANCISCO ALCAIDE: En alguna ocasión ha citado a Paul Valery quien afirmaba que hoy día se da una “multiplicación de los solitarios”. Según Vd. “ahora los solitarios se multiplican en las empresas y en las familias, resultado del individualismo y la falta de compromiso que invade nuestra cultura”. ¿Cuáles son las causas explicativas de esta situación y cómo se puede corregir?

NURIA CHINCHILLA: Respecto al individualismo, las causas son múltiples pero una muy destacable es cómo está organizado el día a día que no permite la convivencia familiar. Con nuestras jornadas laborales no hay tiempo ni energía para vivir en familia y entonces los niños se vuelven más solitarios, individualistas y egocéntricos.

Otro aspecto es que la tecnología está potenciando lo que  se conoce como “niños caracol”; niños que están en su habitación con su mail, messenger, internet, videojuegos... en los que la diversión es en solitario, alejándolos también del contacto familiar.

En cuanto al compromiso, éste cada vez es menor porque los niños tienen todo cuanto necesitan sin ningún esfuerzo. Además, el compromiso se educa a través del ejemplo: primero, por lo que se ve en la familia; luego, por lo que se ve en la empresa; y por último, por lo que se ve en la vida. Las separaciones y divorcios son cada vez más comunes, y esa falta de compromiso de los padres se traslada posteriormente a los hijos. Sabemos que los hijos de padres divorciados tienen una alta probabilidad de no seguir un compromiso de pareja de por vida.

En resumen, todo está dificultado porque la familia no está pudiendo cumplir su papel como generadora de capital humano y capital social. ¿Cómo se cambia esto? Cada palo debe aguantar su vela. Es un tema de revoluciones diarias con microcambios. No creo en la “gran revolución”. Cada persona en su rol tiene responsabilidad: directivos, políticos y ciudadanos. Todos somos agentes del cambio. A pesar de todo, soy optimista. Cuando se estudia la historia se observa que aparecen imperios, desaparecen, nacen otros, y así sucesivamente... El ser humano tiene la fuerza vital de seguir viviendo e ir aprendiendo por el camino. En Europa tenemos una base greco-romana y judeo-cristiana que siempre acaba resurgiendo volviendo a las ideas de siempre, las clásicas, que nunca mueren. El 20% de las sesiones in company que piden las empresas al IESE son sobre dirección de personas. Las finanzas y el control están muy bien, pero quienes cambian las organizaciones son las personas. 

F. A.: En cierta ocasión escribía: “Tanto la empresa como el Estado deberían cambiar el curso de su razonamiento económico; en vez de pensar a corto plazo (lo que cuesta la familia en ayudas directas e indirectas, en políticas familiarmente responsables y en nuevas modalidades de contratos) deberían pensar a largo plazo: lo que cuesta la no-familia a la vista de que la pirámide de población se ha invertido, disminuyendo considerablemente la población activa. Un ejercicio saludable para cualquier empresa sería intentar acotar el verdadero coste de la no-conciliación (rotación, absentismo, falta de compromiso y creatividad, estrés, etc.)”. ¿Existen estudios empíricos rigurosos que muestren la relación positiva entre conciliación  y rentabilidad?

N. C.: Hasta ahora las investigaciones realizadas en Estados Unidos, Australia y España, aseguran que hay una correlación muy fuerte entre resultados empresariales y ser una Empresa Familiarmente Responsable (EFR). De lo que todavía no se tiene certeza es si porque eres EFR tienes buenos resultados empresariales; o si porque tienes buenos resultados empresariales llevas a cabo políticas de EFR; o una mezcla de ambas cosas.

Lo que sí estamos viendo cada vez con mayor frecuencia en nuestros trabajos de consultoría EFR para empresas, y con los datos que éstas nos facilitan, es que cuando se empieza a trabajar con la flexibilidad y conciliación familiar se observa una bajada notable del absentismo “físico”. Al poner el tema sobre la mesa con claridad la gente empieza a mostrar sus inquietudes sin tapujos y se empiezan a gestionar oportunamente. Respecto al absentismo “emocional” (de cuerpo presente) sucede lo mismo, porque cuando la gente tiene que estar, está; y cuando no, se marcha.

Por otro lado, las prácticas implantadas por organizaciones EFR aumentan el compromiso, algo muy relevante si tenemos en cuenta, como pone de manifiesto el último estudio de Gallup, que sólo el 20% de los trabajadores dan el máximo en su día a día.

¿Cuándo se compromete la persona? Cuando la tratas como un ser humano integral. En el caso de la mujer es aún más claro; cuando se le permite trabajar con flexibilidad (teletrabajo, video-conferencias, media jornada...) y se la dirige por objetivos y no por presencia, es un valor fiable y leal hasta el final. Gracias a las mujeres se está introduciendo esta cultura poco a poco en las organizaciones.

F. A.: Al igual que Tom Peters, quien decía que “las personas no se van de las empresas, se van de los jefes”, en su obra “Rotación de Directivos” (1996) señalaba que “la principal causa por la que un ejecutivo español cambia de trabajo no es el aumento de sueldo, sino las relaciones con su jefe. En un 70% de los casos la movilidad está motivada por el mal ambiente”. Ha pasado una década desde entonces, ¿sigue siendo ésta la principal causa de cambio y, en su caso, continúa siendo el porcentaje tan alto?

N. C.: A nivel directivo sí sigue siendo la principal causa, aunque a otros niveles existen otras razones debido a que la posibilidad de elección es menor. Los directivos tienen mayor independencia económica y eso les da más libertad para tomar decisiones laborales. Por este motivo, lo que más están valorando es la cultura de empresa, que su organización les permita tener autonomía, reto, aprendizaje y la posibilidad de conciliar su vida profesional y personal.

F. A.: Vd. ha dicho: “Tenemos moneda europea y mercado laboral europeo, pero todavía no compartimos el horario europeo. Es necesario trabajar desde las Administraciones Públicas, las empresas y demás colectivos interesados en buscar alternativas flexibles, a fin de asegurar que se puede llegar a casa con tiempo suficiente para convivir con la familia y construir un hogar, puesto que ahí es donde de verdad se desarrollan las competencias más buscadas hoy día en las empresas”. Algunas personas señalan que la adopción del horario europeo supondría perder parte de nuestra idiosincrasia y cultura. ¿Qué opina Vd.?

N. C.: Que todo lo que hace daño, como un cáncer, hay que extirparlo. El horario laboral es una asignatura pendiente en nuestro país. La cultura española está mucho más allá de los horarios. Llegamos a casa sin fuerzas para nada mientras que en el resto de países se come a las 12.00 (como muy tarde a la 13.00), a las 14.00 se está trabajando otra vez, y a las 17.00 (como máximo a las 18.00) todo el mundo se marcha para poder cenar en casa y aprovechar el resto del día.

El horario laboral español tiene su origen en el periodo posterior a la guerra. Por necesidades de la doble jornada, se retrasó el horario del almuerzo y la cena. Hay que volver al horario anterior al conflicto bélico y más que conciliar habría que hablar de re-conciliar horarios. No es cierto que más horas se traduzcan en más productividad, sino todo lo contrario. Hay que pensar cómo sería una España con horarios racionales y para ello hace falta liderazgo político.

F. A.: Nuestra experiencia nos dice que el workaholic es el resultado de una gran inseguridad en uno mismo unida a una notable falta de afecto. El ámbito profesional es el hábitat del reconocimiento, el éxito, el estatus, por eso, el directivo tiende a retrasar su salida del trabajo porque ahí es donde es encumbrado, mientras que en el ámbito familiar y personal es tratado como uno más, algo que no siempre soporta. ¿Qué piensa Vd.?

N. C.: Todo eso es cierto, pero son motivos extrínsecos y también hay motivos intrínsecos. Cada vez percibo que más directivos se quedan en el trabajo porque se lo pasan mejor que en casa. En el ámbito familiar no tienen proyecto y no disfrutan porque se sienten vacíos. Por eso, el tema de la baja por paternidad de un mes es algo interesante. En Suecia y Finlandia tienen 3 meses y pueden llegar voluntariamente al año si quieren.

Durante un mes, un hombre puede experimentar lo que es el reto de ser padre y “amo de casa”, asumiendo todas las funciones del ámbito familiar. Tiene un proyecto por delante y tiene que gestionarlo. Habitualmente, el hogar es la empresa de su mujer pero no su empresa y, por tanto, al hombre le faltan alicientes para estar en ese ámbito. El gran desafío está en que los hombres comiencen a asumir su rol como esposos y padres. Hay que enseñarles a tener un proyecto con su mujer e hijos y a vivirlo como tal para que les guste disfrutar de él y pasárselo bien. Además, para desconectar del trabajo tienes que conectar con otra cosa que también te apasione y eso hay que desarrollarlo.

F. A.: Es profesora del IESE Business School. Henry Mintzberg en su libro “Managers, not MBAs” dice que “las Escuelas de Negocio se han dedicado esencialmente a formar a excelentes técnicos, pero en muchos casos se han olvidado de formar a la persona que hay en ese técnico”. ¿Qué opina Vd. de esta afirmación y cuáles son los principales retos a los que se enfrentan las business schools durante los próximos años?

N. C.: Absolutamente de acuerdo con Mintzberg. En una conferencia reciente, Pfeffer decía que “muchas escuelas de negocio engrandecen la cabeza pero empequeñecen el corazón”. Se trabaja sólo una parte de la persona y se dejan de lado otras que son igualmente importantes. 

El gran reto de las business schools está en conseguir que las personas que allí se están entrenando para ser directivos sean capaces de cambiar su paradigma y ampliarlo. El negocio es una parte de la empresa, pero no el todo. Es importante tener una visión integral para poder entender a cualquier persona. 

¿Cómo se puede conseguir? Ayudándoles a tomar decisiones completas: prudentes, sabias y, por supuesto, productivas. En ello juega un papel fundamental el método del caso. No puede haber ninguna escuela que se llame de negocios que esté trabajando con sesiones de información. La información está en los libros o internet. En las business schools hay que ayudar a formar, y para formar hay que ayudar a tomar decisiones anticipando consecuencias positivas y negativas de todo lo que estamos haciendo. Aunque esas decisiones no tienen un impacto en la vida real, sí la tienen en la formación de las mentes.

F. A.: Vd. ha manifestado: “Las organizaciones que quieren retener el talento de los mejores profesionales están demandando un estilo más femenino de gestión. Las mujeres aportan un amplio abanico de valiosas actitudes: inteligencia emocional, pragmatismo, intuición, empatía, tesón, capacidad de síntesis y de trabajo en equipo, solvencia para delegar otorgando autonomía... Todas ellas son cualidades necesarias para cualquier equipo directivo”. ¿Existen diferencias de partida hombres / mujeres o son consecuencia del tipo de educación recibida y lo que hay que hacer es potenciar lo femenino en el hombre y lo masculino en la mujer?

N. C.: Existen diferencias entre hombres y mujeres. No somos iguales. Biológicamente y psicológicamente nos complementamos. Unos y otras entendemos la realidad de manera distinta que nos enriquece mutuamente. Por tanto, si somos complementarios, lo que tenemos que hacer es aprender a vivir como complementarios y trabajar en equipo. Es cierto que existen mujeres muy masculinas y hombres muy femeninos, pero son excepciones. En general, existen unas gafas masculinas y otras femeninas que hombres y mujeres llevamos puestas desde el nacimiento.

El hombre ve resultados y números y todo lo demás son instrumentos para conseguir estos fines; en cambio, la mujer tiene más inteligencia emocional, por eso le cuesta más decidir, porque tiene más sensibilidad para anticipar consecuencias en las personas. Si las guerras las tuviesen que decidir las mujeres es muy probable que no hubiera guerras. Esa sensibilidad es buena siempre que no se caiga en el maternalismo.

La solución. Una mezcla de ambos talentos complementados oportunamente. Los hombres son buenos en competencias estratégicas (de negocio) y las mujeres en las intratégicas (interpersonales). 

F. A.: Ha publicado numerosos libros, papers y casos de estudios traducidos a diferentes idiomas como el inglés, francés, portugués, alemán o incluso ruso. ¿Qué proyectos editoriales tiene en marcha?

N. C.: En abril sale en Ariel la obra “Dueños de nuestro destino. Cómo conciliar vida profesional, familiar y personal”. Trabajamos los temas de conciliación pero más enfocados en la persona. Ayudamos a la persona a pensar por sí misma porque no concilias si no empiezas contigo mismo. Hasta que no somos dueños de nosotros somos esclavos de todo; y superamos la palabra conciliar por integrar: la vida es una y hay que integrarla, primero con uno mismo, luego con mi marido-esposa, y después con la empresa y la sociedad.

Otro libro en marcha en inglés para Yale University es “Work & Family in the world”, que recoge los estudios del IFREI en diferentes países del mundo, gracias a los investigadores de numerosas escuelas de negocios y universidades extranjeras con las que estamos trabajando conjuntamente.

Entrevista publicada en Executive Excellence nº41 abr07