MRW: el orgullo corporativo

Francisco Martín: una mezcla de buenas ideas y tesón. Francisco Martín Frías, natural de Coca (Segovia), nació en 1941. Sus padres emigraron a Catalunya cuando él tenía 6 años y se afincaron en el barrio de Sant Andreu de Barcelona. 

A los 11 años dejó la escuela para ayudar en el comercio de comestibles de su familia hasta los 14 años. Mientras tanto, en horario nocturno, asistía dos horas a una academia donde aprendía, entre otras  materias, psicología.  

A partir de entonces, fue ayudante en el camión de su padre y a los 18 inició su etapa empresarial creando una empresa de maquinaria para excavación de terrenos. Ésta fue su actividad hasta los 37 años cuando, con un grupo de amigos, compraron Mensajeros Radio (1979), ahora MRW, de la que es Presidente Ejecutivo. Sus dos hijos, Esther y Paco, trabajan en MRW.

Su buen hacer ha sido reconocido más de 30 ocasiones y ocupa la 22 en el de líderes con mayor reputación.

Actualmente, además de ser presidente de MRW, también desempeña otros cargos: Vocal de Fomento del Trabajo, Presidente del Salón Barcelona Negocios & Franquicias (BNF), Miembro del Comité del Salón Internacional de la Logística (SIL), Patrono de la Fundación Empresa y Sociedad, Patrono de la Fundación + Familia, Senador de la Fundación Catalana para la Investigación, Miembro del Comité del Salón Internacional del Automóvil de Barcelona, Socio Fundador del Club de Excelencia en Sostenibilidad, Patrono de la Fundación Conocimiento y Desarrollo (CYD), Patrono de la Fundación EADA.

Orígenes

MRW se creó en 1977 bajo el nombre de Mensajeros Radio. En 1979, Francisco Martín Frías y otros socios compran la empresa y comienzan una revolución en el sector del transporte urgente con un sistema de entrega “puerta a puerta”. Hasta ese momento, las empresas de transporte se limitaban a recibir el paquete transportado y esperar a que el destinatario lo pasara a recoger.

En 1980 y con una flota compuesta por un Renault 5, un Seat Ronda  y la contratación de taxis se inaugura la primera ruta Barcelona-Madrid. Posteriormente aparecen otras 25 delegaciones (Zaragoza, Alicante, Bilbao, Málaga...) e igualmente surgen nuevos servicios como la simplificación a una sola llamada de teléfono o la entrega al día siguiente antes de las diez: “El ritmo de crecimiento era tan alto que empezaron a surgir serias dificultades en las tareas de financiación y aportación del apoyo necesario a cada nueva incorporación. De forma casi natural empezamos a subcontratar algunos servicios a pequeñas mensajerías locales y a profesionales autónomos y que poseían su propio medio de transporte. Sin saberlo estábamos poniendo las bases para una modalidad empresarial basada en la franquicia”.

En 1988, la empresa incorpora a su marca la letra W (de Worldwide) con el objetivo de proyectar una imagen de vocación internacional.

1991, un año clave

A finales de la década de los 80, el sector del transporte urgente padecía una crisis notable. La entrada de multinacionales y la agresiva competitividad entre las empresas nacionales desató una guerra de precios que tuvo como efecto inmediato la desaparición de muchas empresas del sector y que otras quedaran diezmadas. MRW, con 26 delegaciones y 1.260 empleados no era inmune a esta situación.

En este contexto, se toma la decisión de crecer a través de empleados independientes responsables de su cuenta de resultados. Ello supuso tres ventajas: acometer el proceso de expansión con mayor rapidez, contar con recursos propios procedentes de los propios empleados, y conseguir un mayor compromiso del personal al convertirse en empresarios pero compartiendo un objetivo común y una misma cultura. De este modo, aparece la figura del franquiciado. 

La expansión ha sido continua a lo largo de los años y se ha revelado como un éxito. Hoy MRW tiene 803 Franquicias distribuidas por todo el territorio nacional, Andorra, Gibraltar y Portugal, en la que trabajan más de 10.000 personas.

Acción Social

Desde 1993 MRW colabora con distintas entidades sin ánimo de lucro y destina más del 1% de la facturación a acciones sociales. Según Francisco Martín, “las empresas sostenibles tenemos la oportunidad de ofrecer un  mundo mucho mejor; desaprovechar esta oportunidad significaría perdernos experiencias enriquecedoras y oportunidades para poder obtener la satisfacción personal de haber aportado nuestro grano de arena a la mejora social”.

Entre los planes que MRW tiene en marcha destacan: el Plan Sub-25 (desde 1993), para que los estudiantes menores de 25 años desplazados de su lugar habitual de residencia puedan emitir o recibir de sus familiares un envío gratuito al mes; el Plan Ayuda (desde 1996), con descuentos de hasta el 72,49% para los envíos de las Entidades Sin Ánimo de Lucro; o el Plan Mayor (desde 2000), para que las personas mayores que residen en centros geriátricos puedan recibir de sus familiares y amigos envíos gratuitos. 

Además, existen: el Plan 2000 (desde 2000), el Plan ForUn (desde 1994), el Plan Manos Libres (desde 1997), el Plan Amigo (desde 2001), el Plan Gran Familia (desde 2002); el Plan Ayuda Cultura (desde 2002), el Plan Campañas Solidarias (desde 2002), el Plan Nueva Empresa (desde 2006), el Plan Memoria Social (desde 2007), o el Plan PIA  (Plan Interno de Adopción) (desde 2005).

Premios y certificados

La labor empresarial y social de MRW ha sido premiada en 173 ocasiones con distintos reconocimientos por parte de instituciones públicas, privadas, medios de comunicación u ONGs. Algunos premios han sido: Premio Estrategias de Plata en la categoría de mejor empresa de logística (2008); Premio Andaluz a las buenas prácticas en la atención a personas con discapacidad, en la categoría de igualdad de oportunidades, por su ejemplo de empresa normalizada con larga experiencia de integración laboral de personas con discapacidad y por su continuada labor de apoyo a organizaciones sociales (2007); o el Premio por su política de contratación de personas con discapacidad (2007).

MRW ha recibido también, entre otros, los siguientes certificados: Best Workplace (una de les 25 mejores empresas para trabajar en España) (2007 y 2006); MRW Quality (Certificación del Modelo de Excelencia) (2007); o Primera empresa europea del sector en obtener la Norma SA8000 de Responsabilidad Social (2001).

En 2007 MRW ocupó la posición 33 del Ranking del Monitor Español de Reputación Corporativa (Merco).

El primer café de la mañana

Otras de las razones por las que se distingue esta singular empresa es porque es un ritual en la compañía que todo el Comité de Dirección desayune conjuntamente a diario para comentar las incidencias, las nuevas ideas o los proyectos a desarrollar; un hábito saludable no sólo desde el punto de vista profesional sino también personal como forma de mejorar la comunicación y la relación entre sus miembros. 

Esta tradición ha dado lugar a la aparición reciente del libro “El primer café de la mañana” en el que su presidente Francisco Martín desvela algunas reflexiones como empresario. Según se recoge en el libro, con palabras de Xavier Grau, director de marketing, “el modelo MRW es como una casa, donde el corazón del proyecto es el equipo; las columnas, su capacidad de liderazgo y la responsabilidad social corporativa; y su tejado, el orgullo corporativo, como resultante de lo anterior. Y el punto de arranque un proyecto de tal envergadura fue un sueño”.

En MRW la labor del equipo ocupa un papel destacado. Así lo expresa su presidente: “Estoy de acuerdo con muchos sociólogos cuando afirman que nacemos completamente indefensos y llegamos a convertirnos en seres adultos e independientes gracias a quienes nos han alimentado, cuidado y querido, es decir nuestras familias, nuestros profesores, amigos, y un sinfín de personas que para cada uno de nosotros tienen rostros diferentes. Olvidarnos de todos ellos sería desvincularnos del resto del mundo, pretender convertirnos en seres en cierta manera superiores, creer que podemos lograr nuestras metas sin necesidad de nadie. De la misma manera, tampoco podemos olvidar que cada una de nuestras empresas empezó como un proyecto indefenso, sin capacidad de sostenerse así mismo. Por esta razón tuvimos que solicitar en aquel momento la ayuda de inversores, socios, colaboradores, proveedores y consumidores... Se creó una verdadera red de confianza hacia nuestro proyecto, que se vio apoyado por muchísimos que nos confiaron sus sueños, su tiempo y su dinero; en definitiva, personas que han compartido con nosotros etapas importantísimas de sus vidas. Sin ellos, no hubiera sido posible convertirnos en lo que ahora somos, una empresa sostenible, pero también de bienestar para cuantos tienen relación de nosotros”.

Caso de Estudio

Escuelas de negocio y universidades se han interesado por MRW como “caso de estudio” y actualmente su modelo de negocio se estudia en el IESE, el Instituto de Empresa, en la Universidad San Telmo de Sevilla, y se ha expuesto en Harvard a través de ESADE. Durante el año 2007, MRW participó en 158 ponencias y conferencias.

A fecha de hoy, MRW no es sólo una empresa de transporte urgente que ofrece diferentes modalidades horarias para el envío de los paquetes o documentos (Inmediato; Urbano; Urgente de hoy para hoy; Express 2 kg...), sino que también ha diversificado su negocio incluyendo otros servicios como: la posibilidad de realizar mailings, solicitar una compra en otra ciudad, transferir dinero a todo el mundo, trasladar las mascotas, solicitar una recogida el sábado para entregar el lunes, disponer de un reportaje fotográfico aéreo de sus instalaciones profesionales, domésticas o eventos de cualquier tipo o coordinar o realizar campañas logísticas o marketing relacional, entre otros servicios.

FRANCISCO ALCAIDE: Hemos descrito la creación y desarrollo de MRW a lo largo de 30 años. ¿Cuáles son los principales retos estratégicos a los que se enfrenta la compañía durante los próximos ejercicios?

FRANCISCO MARTÍN: En primer lugar, estamos acabando el plan estratégico a tres años que nos dará los hitos a conseguir y las pautas a seguir. Y, en segundo lugar, el reto principal es la internacionalización de nuestro modelo de gestión. Lo que hicimos en 1991 de pasar los trabajadores a franquiciados se puede hacer en cualquier lugar del mundo. Se compra una empresa que ya funcione, se explica el modelo y luego se va vendiendo la franquicia al resto de los empleados. En el resto de Europa no hay nadie que trabaje con el modelo de franquicias. Además, de este modo también podemos contribuir a la modernización de los países. Un país moderno también se caracteriza porque los envíos que se realizan llegan de manera rápida. El objetivo no es sólo ganar dinero sino actuar como un artesano que enseña el oficio a otras personas. Llevarse a la tumba lo que uno sabe no me parece buena filosofía.

F. A.: ¿Cuáles son las principales amenazas para el cumplimiento de esos retos?

F. M.: No veo amenazas específicas. Europa está moviendo el doble de paquetes por habitante que España. En Estados Unidos es incluso superior. Estos datos nos dicen que todavía estamos con un servicio de carácter emergente.

F. A.: ¿Cuáles son hoy día las principales ventajas competitivas del Modelo de Negocio de MRW respecto a la competencia?

F. M.: MRW fue la primera empresa que empezó a realizar envíos de puerta a puerta y también la primera en trabajar con un novedoso sistema de franquicias que en aquella época no tenía esta denominación. Hoy todas las empresas de transporte urgente en España funcionan con este sistema pero nosotros empezamos antes que el resto, lo que implica que cuanto más creces más posibilidades existen de mejorar tus servicios. En 1991 identificamos que los establecimientos franquiciados daban más rentabilidad que los propios e iniciamos el “Plan Naranja” que consistió que casi el 100% de los empleados (nos quedamos con 80 de más de 1.200) pasaban a ser emprendedores. ¿Por qué? Por la confianza. Un líder debe transmitir confianza; además, las franquicias las hacíamos sin contrato. Ahora nos encontramos que los propios franquiciados están haciendo el “Plan Mandarina” consistente en que ellos mismos conceden franquicias en la misma zona en la que operan de la misma manera que hicimos nosotros en su día para toda España. Las nuevas franquicias son creadas por gente de la red. En nuestro modelo de negocio no admitimos inversores. Cada franquiciado tiene que estar implicado en el día a día. Esto nos da seguridad, porque si una empresa es una comunidad de personas, el resultado dependerá de la calidad de la gente. 

Las ventajas de las franquicias son varias. Desde el punto de vista del franquiciado, supone asumir riesgos limitados: el emprendedor se incorpora a un negocio que está en marcha, se le enseñan las claves del negocio y tiene otros franquiciados en los que fijarse. El año pasado abrimos 4 plataformas operativas y 36 franquicias (casi 1 cada 10 días) y este año vamos por el mismo camino. Actualmente tenemos 803 franquicias, más del doble que el siguiente competidor, lo que significa que estamos más cerca de los que envían y de los que reciben. Esto es muy importante por varios motivos: primero, por la rapidez del servicio, de tal modo que en caso de demora ofrecemos diez envíos gratuitos, algo que no pueden hacer el resto de los competidores; y, en segundo lugar, en caso de que existan reclamaciones, éstas se pueden hacer cara a cara. Gestionar reclamaciones de esta manera es más comprometido que hacerlo por teléfono lo que nos obliga a tener gente más preparada para dar un servicio de calidad.

Por otro lado, la importante implicación de la compañía en Acción Social a la que destinamos más del 1% de la facturación ha sido otro de los factores claves que ha contribuido al éxito de la compañía.

F. A.: La Acción Social está incrustada en la cultura de la compañía y es un factor de atracción y retención de talento en la compañía. ¿Cuáles son los motivos que explican esta filosofía de la empresa?

F. M.: Realizo labores de acción social por egoísmo, para sentirme bien conmigo mismo. Además, si en ese egoísmo involucras al mayor número de personas entonces mucho mejor. Nosotros continuamente recibimos referencias (de clientes o receptores de envíos) sobre la calidad de nuestro personal. Nuestro personal tiene la cultura corporativa muy interiorizada. Diariamente hacemos más de 8.000 envíos gratuitos para personas con necesidades: mayores, discapacitados, estudiantes... Estas personas se muestran muy agradecidas con nuestros servicios. Su gratitud no lo recibo yo, sino la persona de la franquicia que está atendiendo al cliente. Si en tus horas de trabajo te reconocen la labor que haces eso también representa un factor de motivación y satisfacción. Cada día los directivos son más conscientes de que el dinero no lo es todo. Hay otros factores que son importantes como por ejemplo ayudar a que la gente a que concilie su vida personal y profesional. Esas pequeñas cosas que no cuestan dinero pero que producen un gran bienestar en las personas ayudan a crear un orgullo corporativo que es imprescindible para el éxito de la compañía.

Me gustaría también apuntar que en temas de acción social y reputación corporativa todos podemos hacer algo. Por ejemplo, en mis charlas comento el ejemplo de una pequeña zapatería en Cerdanyola que simplemente tiene una caja grande con un letrero para que los niños que cambian de zapatos sin estropearlos los depositen para enviarlos a países del tercer mundo. No cuesta nada y sirve para ayudar. Es cuestión de querer.

F. A.: Toda biografía de éxito tiene momentos difíciles. ¿Cuál ha sido su peor momento?

F. M.: Nunca he tenido malos momentos. Desde pequeño siempre he tenido más de lo que me hubiese imaginado. No pensaba llegar donde he llegado. 

F. A.: Vd. ha dicho: “los que de verdad me conocen saben que me gusta filosofar”. ¿Cuáles son las lecciones más importantes que le ha enseñado la vida?

F. M.: Filosofar siempre hay que hacerlo en horas fuera del trabajo, porque el día a día te absorbe. Lo importante en la vida es ser feliz y yo lo soy: por la familia, por los hijos, por la gente que tengo en la empresa... Mi horario de trabajo es de 7.00 a 13.00 y los viernes no trabajo. Me satisface dar charlas y conferencias en universidades porque no estudié y jamás me imaginé que estaría en las aulas. Evidentemente, esto es el resultado de haber logrado unos hitos. ¿Qué interés tendrían mis hijos u otras personas del equipo en seguir mis pasos si me vieran trabajar 12 ó 14 horas al día? Les obligo a que el viernes por la tarde dejen la oficina y disfruten de su vida. Es importante compaginar el tiempo de trabajo y de ocio. En mi caso, todas las buenas ideas de servicios que se me han ocurrido han sido fuera de la oficina. Cuando los árboles no te dejan ver el bosque por la rutina la situación es peligrosa.

Me gusta estar rodeado de gente alegre, por eso buscamos contratar gente feliz. MRW también intenta ayudar a este objetivo. La gente tiene contratos indefinidos para que puedan hacer sus planes de futuro; también se les permite cambiar de trabajo sin necesidad de cambiar de empresa. Tenemos un sistema que denominamos “vagabundeo” en el que una persona con un brazalete que pone “vagabundo” deja su trabajo para conocer cómo funcionan otros departamentos; si aporta alguna solución se le recompensa con un dinero y un diploma, e igualmente al departamento. Esta idea sirve también para cuando un departamento está buscando una nueva incorporación. Las personas pueden optar a ese puesto porque saben las funciones y objetivos, y en algunos casos hay gente que prefiere cobrar un salario inferior al que lo venía haciendo para tener un conocimiento de la empresa más amplio. Para nosotros supone un doble gasto: la formación de la persona que entra al nuevo puesto y la formación de la persona que se incorpora al puesto de la persona que lo ha dejado. Sin embargo, lo contemplamos como una inversión. Hay empresas donde los departamentos son estancos y no sabes quién hace qué. En MRW todos los departamentos están concatenados y cumplen su labor en equipo. No hay departamentos buenos ni malos. Todos son excelentes porque sino no existirían.

F. A.: En el ámbito de la empresa se suele decir: “Teoría sin práctica es utopía; y práctica sin teoría es rutina”. Vd. no tiene formación académica ni universitaria. ¿La ha echado de menos a lo largo de su carrera profesional? ¿Cómo la ha suplido?

F. M.: La formación la tenemos todos: unos la tienen más académica y otros más práctica a través de la experiencia en la vida real. Creo que lo mejor es combinar la teoría y la práctica. Mis hijos han estudiado y trabajado. En mi caso particular, estuve de 11 a 14 años en una tienda de comestibles, luego trabajando con mi padre con personas de pico y pala. Probablemente eso te da unos conocimientos de la vida superiores a los que tiene una persona con carrera y un máster y que no ha trabajado nunca. A veces hay personas que se incorporan a un puesto con un título que les avalan pero se les nota muy verdes. 

F. A.: En el prólogo del libro Jack Welch, de Janet Lowe, se dice: “Éste es un libro que trata del liderazgo y de uno de los jefes más alabados, puede que el más temido, y con toda seguridad uno de los más controvertidos y detestados de Estados Unidos”. ¿Es compatible ser un gran líder y a la vez ser odiado y temido?

F. M.: Creo que es contradictorio. La familia es una empresa y una empresa, una familia; una comunidad de personas orientada a la consecución de unos objetivos que según la manejes te irá bien o mal. Hay que saber convivir con la gente de arriba y con la gente de abajo.

F. A.: John Kotter, profesor de la Harvard Business School, decía: “Sólo el 20% de los actuales directivos tiene talento de líderes”. ¿A qué se deben estas cifras?

F. M.: A lo mejor el 20% es excesivo, y luego habría que saber qué se entiende por líderes y de qué tipos de empresas estamos hablando. Hay directivos de multinacionales que luego han creado sus empresas y no han funcionado. Un director de banco, por ejemplo, no tiene que crear nada, simplemente tiene que ser un buen comercial. Las órdenes vienen de arriba y lo que tiene que hacer es vender los productos. Personalmente creo más en los líderes que se juegan su propio dinero.

En España me parece que Amparo Moraleda, la presidenta de IBM, es una gran líder. Ha sabido liderar y desmarcarse de la central para adaptarse al país porque la idiosincrasia es muy importante en la gestión. Por ejemplo, Federal Express cuando vino por primera vez a España, tuvo que marcharse al poco tiempo porque quería implantar una filosofía que no era compatible con la cultura.

Entrevista publicada en Executive Excellence nº48 mar08