El arte de encontrar las preguntas adecuadas

Aunque pueda parecer extraño, hacer preguntas es todo un arte. Tal y como señalan los profesores Linda Elde y Richard Paul, las preguntas son “la maquinaria y la fuerza que impulsa el pensamiento. Sin las preguntas, no tenemos sobre qué pensar. Sin las preguntas esenciales, muchas veces no logramos enfocar nuestro pensamiento en lo significativo y sustancial”. Son pocas las personas que dominan este arte, pero aquellos que lo hacen están destinados a alcanzar el éxito en todo aquello que se propongan. Esta es, precisamente, la filosofía que vertebra el trabajo de Hal Gregersen, ex director del MIT Leadership Center y profesor titular del MIT Sloan Business School.

Gregersen ha dedicado su carrera a estudiar cómo los líderes empresariales, gubernamentales y sociales encuentran y hacen las preguntas correctas, aquellas que perturban al mundo. Uno de sus trabajos de investigación, realizado junto con Jeff Dyer y Clayton Christensen, consistió en entrevistar a los directivos de las 100 compañías más innovadoras del mundo con el objetivo de evaluar cómo aprovechan sus habilidades a la hora de crear nuevos productos, servicios, procesos y negocios.

Su experiencia en este ámbito le ha llevado a crear el Proyecto 4-24, una iniciativa dedicada a reavivar el poder provocador de hacer las preguntas correctas, y trasladar su valor a la próxima generación.

Este proyecto está inspirado en el pensamiento de Peter Drucker, y se basa en la premisa de que el trabajo más difícil e importante no es “encontrar las respuestas correctas, sino las preguntas adecuadas”. Durante su intervención en el symposium “Characterizing the Gap between strategy and implementation”, organizado conjuntamente por Brightline Initiative y MIT System Desing & Management (SDM), el profesor animó a los directivos a involucrarse plenamente en la búsqueda de problemas con el objetivo de detectar las equivocaciones lo antes posible. “Es una característica que define a los mejores líderes y mediante la cual se pueden encontrar importantes oportunidades de crecimiento y aprendizaje”, afirma. 

La peligrosa desconexión

Los últimos 30 años de mi carrera los he pasado estudiando el comportamiento de los líderes desde diferentes perspectivas. En la década de los 90, la globalización era lo que más preocupaba a este colectivo, pero a partir del año 2000 la innovación se convirtió en el tema estrella. 

Cuando preparaba mi intervención en este symposium, recordé una reciente experiencia que tiene mucho que ver con la brecha que existe entre estrategia e implementación. Tenía en casa un decodificador para televisión por cable que no estaba usando y quería devolverlo. Busqué la tienda más cercana y me dirigí hacia allí esperando tener una experiencia horrible. Sin embargo, cuando entré me encontré con una mujer encantadora que en 90 segundos me había solucionado el problema. Precisamente en ese momento yo estaba realizando un curso de innovación con varios ejecutivos de esa compañía, y le pedí a la mujer su tarjeta de visita para trasmitirles el excelente servicio que me había brindado. Ella me miró como si acabara de aterrizar de Marte. “No tengo tarjeta”, contestó. “Pero dígales que cuando quieran introducir alguna medida innovadora, se acerquen a los puntos de servicio para comprobar cómo nos afecta”, afirmó. Me comprometí a trasladar el mensaje, pero sin decir su nombre para no meterla en problemas. 

Walter Bettinger, presidente de Charles Schwab Corporation, me confesó el año pasado que su mayor desafío como directivo era el aislamiento. “Las personas te dicen lo que creen que quieres escuchar, y omiten lo que consideran que no te va a gustar. He visto cómo esta mecánica se acuciaba a medida que ascendía en la pirámide organizativa”, me explicó. 

Bajo mi punto de vista, este es el mayor desafío que existe actualmente en el proceso de implementación de estrategias, porque aquellos que deben liderar el cambio se encuentran aislados. Ed Catmull, cofundador de Pixar, denomina a esta brecha de aislamiento la “peligrosa desconexión”. Hay cosas que sabemos que sabemos, hay cosas que sabemos que no sabemos, y hay cosas que no sabemos que no sabemos. Este último supuesto es lo que más debería preocuparnos

Cerrando la brecha 

Hace varios años me mudé a Londres para dar clase en una escuela de negocios, y lo primero que hice fue comprar uno de esos mapas que te explican cómo funciona la ciudad de la A a la Z. Durante un tiempo, ese mapa en papel lo era todo. Un año después me trasladé a París para trabajar como profesor en INSEAD, y me hice con un GPS de Garmin. Más tarde me mudé a Abu Dhabi, y ya pude utilizar los mapas de Google. En todos esos casos, conocí las soluciones innovadoras muy pronto, antes de que la empresa que las había fabricado tuviera la oportunidad de recopilar datos pasivos. Sin embargo, esta compilación debería ser de obligado cumplimiento para que los líderes pudieran tomar decisiones, y saber si sus proyectos tienen futuro o van directos a la bancarrota. 

Hay cosas que sabemos que sabemos, hay cosas que sabemos que no sabemos, y hay cosas que no sabemos que no sabemos. Este último supuesto es lo que más debería preocuparnos, porque si nunca llegamos a descubrir lo que no sabemos, acabaremos descarrilando. Y es en este punto donde se encuentra la brecha entre la formulación de estrategias y la implementación.Los líderes que saben cómo descubrir lo que no saben que no saben son los que consiguen cerrar la brecha entre la formulación de estrategias y su implementación

Durante los últimos siete años, me he centrado en estudiar el funcionamiento de las empresas más innovadoras del mundo desde la perspectiva accionarial. Anualmente mis colegas y yo publicamos una lista donde aparecen las 20 empresas más innovadoras durante ese periodo. En los primeros puestos siempre se encuentran organizaciones cuyos líderes saben cómo descubrir lo que no saben que no saben, y en esto reside gran parte de su éxito, porque ellos consiguen cerrar la brecha. 

Bajo el prisma de la visión periférica

El poder tiende a corromper, y el poder absoluto tiende a corromper absolutamente. Este es, precisamente, el otro desafío al que se enfrenta la implementación de estrategias. Cuantas más personas se obsesionan con la posición, el poder y la riqueza, mayor es la probabilidad de que esta afirmación sea cierta. Si las personas que se encuentran involucradas en este sistema dejan de preocuparse por lo que no saben que no saben, la brecha seguirá aumentando. El poder tiende a corromper, y el poder absoluto tiende a corromper absolutamente. Este es otro reto al que se enfrenta la implementación de estrategias

Afortunadamente, existen personas capaces de hacer frente a este gran reto. Mary Barra, CEO de General Motors, es un claro ejemplo de alguien que podría haber quedado atrapada fácilmente en esa brecha. Creció en Michigan, su padre había trabajado en GM toda su vida, y su primer trabajo también se había desarrollado en la multinacional automovilística, de forma que se movía en un círculo muy estrecho. Su viaje a Stanford para realizar un curso de posgrado le permitió ampliar su visión del mundo, y fue allí cuando comenzó a acumular datos. En este momento descubrió que no sabía lo que no sabía.

Los empleados de la compañía saben que es habitual ver a Barra pasear por la cadena de montaje para observar el proceso de fabricación. En una de sus visitas, se dio cuenta de que un empleado había inventado una herramienta muy útil para resolver un problema técnico. Se acercó a él y le pidió que le explicara el problema y cómo había fabricado el utensilio que había logrado solucionarlo. Durante 25 minutos ambos estuvieron estudiando la forma de mejorar esta herramienta. Lo más extraordinario de esta directiva es que camina por el mundo siempre con una visión periférica que le permite obtener información pasiva y descubrir los puntos ciegos.Una labor fundamental de los líderes es recopilar datos pasivos y convertirlos en activos trasladándolos a su equipo

Sin embargo, les voy a poner un ejemplo de alguien que hizo todo lo contrario: Travis Kalanick, cofundador de Uber. Tenía una gran oportunidad de recopilar datos pasivos sobre el sistema que él mismo había creado y desarrollado testando el servicio que ofrecía la compañía. Pero su experimento acabó de la peor forma posible porque discutió con un conductor de la aplicación, y el vídeo de la disputa acabó en YouTube. El clip mostraba a un Kalanick respondón e incapaz de asumir responsabilidades por la bajada de tarifas que había llevado a cabo la empresa y que, según el conductor, le había arruinado.

Una labor fundamental de los líderes es recopilar datos pasivos y convertirlos en activos trasladándolos a su equipo. Los empleados siempre reciben datos activos, pero a la hora de descubrir lo que no sabemos que no sabemos, es imprescindible buscar activamente datos pasivos. El cofundador de Uber perdió esta oportunidad, porque estaba tan absorto en sí mismo que su actitud terminó afectando a su carrera, y quién sabe cuáles serán las consecuencias a largo plazo que sus actos tendrán para Uber. 

En busca de las preguntas correctas 

A lo largo de mi trayectoria profesional he tenido la oportunidad de conocer a líderes increíbles en todo el mundo. Desde Jeff Bezos, fundador de Amazon, hasta Elon Musk, de SpaceX y Tesla. La pregunta fundamental que les he formulado a todos ellos es: ¿cómo se puede salir de esta burbuja de aislamiento? Se trata de una cuestión fundamental porque, para mí, esta es la principal razón que impide cerrar la brecha que existe en el proceso de implementación. Sorprendentemente, ¡todos me dieron la misma respuesta que planteó Peter Drucker hace más de 50 años! Me aseguraron que lo importante, y también lo más difícil de su trabajo, no es encontrar las respuestas correctas, sino ¡descubrir las preguntas adecuadas! Es más, según Drucker, no hay nada más peligroso o inútil que una respuesta correcta a una pregunta incorrecta. Los líderes más exitosos saben que lo más importante, y también lo más difícil de su trabajo, no es encontrar las respuestas correctas, sino ¡descubrir las preguntas adecuadas!

Cuando las estrategias descarrilan y la implementación no funciona es porque las personas están planteando las preguntas incorrectas. A menudo pensamos que esto únicamente ocurre durante la etapa de nacimiento, en el momento de génesis de una idea. Por supuesto, las preguntas son importantes cuando se inicia un proceso, pero son igualmente relevantes durante la implementación. Tenemos que estar averiguando constantemente cómo hacer que el proceso funcione y, para ello, debemos plantear las preguntas adecuadas. Pero, ¿cómo puede ayudar el líder a generar las preguntas correctas? ¿Y cómo podemos estar seguros de que la pregunta que estamos haciendo es la correcta? Trataremos de explicarlo a través de algunos ejemplos. Como dijo Peter Drucker hace más de 50 años, no hay nada más peligroso o inútil que una respuesta correcta a una pregunta incorrecta

Fadi Ghandour fundó en 1984 Aramex, una pequeña empresa de envíos en Jordania que se ha convertido en una de las compañías de logística más grandes de Medio Oriente. Además de ser el fundador y CEO de la organización, Ghandour es un líder muy carismático, por lo que, en teoría, reúne todas las condiciones adecuadas para vivir y acomodarse en su burbuja de aislamiento. Pero no es así. Al directivo jordano le gusta aprovechar los ratos muertos, como los trayectos al aeropuerto tras llegar de un viaje, para obtener datos pasivos. Siempre pide que le recoja en el aeropuerto un repartidor de Aramex, y durante el tiempo que dura el trayecto, le va haciendo todo tipo de preguntas. De esta forma, puede conocer los problemas que impiden al conductor hacer bien su trabajo. Al día siguiente, reúne a todo el personal en la oficina de Dubai para buscar soluciones a los problemas que interfieren en la labor de los repartidores. Es el tipo de persona que se levanta y sale de la oficina para observar el mundo y recopilar datos pasivos que le ayuden a mejorar la eficiencia del sistema. 

Stewart Brand fundó en 1968 Whole Earth Catalogue, un fanzine contracultural que ofrecía herramientas, sugerencias y estrategias para optimizar la vida cotidiana, y fue la primera publicación en acuñar el término "ordenador personal". Brand siempre ha estado muy involucrado en los procesos de innovación, y cuando le pregunté cómo saber si se estaba planteando la cuestión correcta, él me contestó: “cada día me pregunto: ¿sobre cuántas cosas estaré completamente equivocado?”. Los principales líderes suelen ser personas que no tienen en la cabeza pruebas constatadas, sino que desconfían continuamente y dibujan en su mente escenarios en los que cualquier cosa puede suceder

Con el tiempo, otros líderes destacados han reconocido que se hacen esa misma pregunta cada mañana. Se trata de personas que no tienen en la cabeza pruebas constatadas, sino que desconfían continuamente y dibujan en su mente escenarios en los que cualquier cosa puede suceder. 

El valor de equivocarse

En Amazon, es fundamental la experiencia de cliente. De hecho, es el principal punto fuerte de la compañía, por encima incluso de la Inteligencia Artificial y los datos proxy (variable estadística que de por sí no tiene gran interés, pero de la cual se pueden obtener otras de mucho interés). Uno de los lemas de la empresa es ¡hay que salir para comprobar que algo es fiable! Su fundador, Jeff Bezos, es un gran ejemplo de este comportamiento. Desde muy pequeño trabajó en la granja de su abuelo, quien le enseñó el valor de la equivocación y la importancia que tienen los errores a la hora de solucionar problemas. El empresario cuenta que, en una ocasión, su abuelo compró intencionadamente un tractor que no funcionaba para que Jeff aprendiera que la primera solución no es siempre la que vale, y que solo fallando reiteradamente las cosas salen bien. Esta lección caló hondo en Bezos.

Amazon se ha convertido en un implacable solucionador de problemas. Vende todo tipo de cosas, desde películas hasta productos de supermercado, y ha implantado una práctica muy interesante basada en cometer un error de forma sistemática e intencional, una experiencia a la que han denominado proceso de trabajo atrasado. Muchas de sus soluciones, como el AWS, su sistema en la nube, se han conseguido gracias a este método de trabajo. 

Según Bezos, la clave de su éxito reside en que la compañía no se fija en un ecosistema definido, sino que varía en función de las necesidades reales del consumidor, y en un sistema de distribución ágil. Pero también se plantean retos que puedan ser sostenibles en el tiempo, y antes de implantar una nueva solución, buscan todo tipo de preguntas que les puedan surgir a los consumidores dentro de unos años. Y cuando finalmente se deciden a lanzar la idea, designan a un único líder que se pone al frente del proyecto y se dedicará a él en cuerpo y alma hasta hacerlo realidad.Amazon ha implantado una práctica basada en cometer un error de forma intencionada. El éxito de la compañía reside en que no se fija en un ecosistema definido, sino que varía en función de las necesidades reales del consumidor

El compromiso de la organización con la mejora continua y la eficiencia de procesos es increíble, y los empleados tienen asumido que solo equivocándose pueden alcanzar el éxito. En total, la compañía puede realizar al año más de 100 trabajos atrasados. 

Recientemente he conocido el caso de una compañía israelí de seguridad cibernética llamada Cybereason, cuyo CEO y cofundador es Lior Div. En una ocasión le pregunté: ¿cómo puedo saber si los piratas han accedido al sistema? Él soltó una carcajada y me respondió: “¡Pregunta incorrecta! Ya están dentro. Siempre lo están. La pregunta es: ¿quién está dentro, dónde está y, lo más importante, por qué?” 

El silencio como aliado

Todos sabemos que no es agradable equivocarse, pero en este tipo de casos debemos poner en práctica el concepto de sentirse cómodo con lo incómodo. No se trata solo de una frase o un mantra, sino de una forma de trabajo conductual. 

Rose Marcario, ex CEO de Patagonia, trabajó al principio de su carrera en la industria financiera, como responsable del departamento de inversión de capitales. Una mañana circulaba rápidamente por Manhattan para llegar a una reunión, cuando vio a una mujer que cruzaba la calle deteniendo el tráfico. Era una mujer mayor que parecía tener algún problema psicológico, y se sintió inmediatamente identificada con ella porque su madre también había padecido trastornos similares. En ese momento, comenzó a reflexionar sobre el tipo de persona en el que se había convertido, y acabó dejando el trabajo. 

Poco después se incorporó a la compañía de ropa y accesorios para deporte al aire libre Patagonia, y desde entonces los beneficios de la empresa se han triplicado. Además, ha conseguido mejorar los procesos de producción y hacerlos más respetuosos con el medio ambiente, eliminando residuos y material de embalaje. Los empleados de Patagonia ponen a prueba sus productos continuamente y los someten a las condiciones más extremas. Después explican a los diseñadores y personas encargadas de su fabricación los principales fallos del producto. También se preocupan de comprobar a menudo el funcionamiento del sistema de suministro, para confirmar que sus clientes estén bien tratados, y cada vez que encuentran algún fallo, en lugar de preocuparse lo celebran. ¡No lo sabíamos, arreglémoslo!, se dicen. El objetivo de esta forma de actuar es que el resto de la industria se sienta incómoda, porque si Patagonia lo soluciona, los demás también tendrán que poner remedio. Los empleados de Patagonia ponen a prueba sus productos continuamente y los someten a las condiciones más extremas y así descubren los fallos. Su propósito es que el resto de la industria se sienta incómoda, porque si Patagonia lo soluciona, los demás también tendrán que poner remedio

Cuando alguien se equivoca y se siente incómodo, lo normal es que responda dando numerosas explicaciones, llenando así el espacio de ruido. La respuesta de los líderes que he nombrado es todo lo contrario. Reconocen que están incómodos, pero se quedan callados. Se trata de una actitud poco común para los líderes senior, a los que se “paga para hablar”. Sin embargo, los líderes que aquí mencionamos saben que hablar no ayuda en determinadas circunstancias.Los verdaderos líderes saben que hablar no ayuda en determinadas circunstancias

Diane Greene, antigua responsable de la nube en Google y miembro del consejo del MIT, aprendió desde muy joven el valor del silencio, y considera que es el espacio ideal para encontrar las preguntas correctas. Greene es una gran aficionada al windsurf y le gusta tanto navegar que incluso ha realizado un máster en ingeniería naval. Cuando tiene un desafío profesional sale a navegar, y en estas circunstancias, cuando se encuentra sola a bordo de su barco, encuentra las preguntas correctas.  

Daniel Lamarre, director general del Cirque du Soleil, lleva adelante con éxito la compañía de espectáculos más importante de los últimos tiempos. Él y Jean-François Bouchard, director de contenido creativo, se reúnen periódicamente con los artistas para buscar nuevas ideas, y aunque tendría potestad para hablar durante todo el encuentro, hace tiempo decidió sentarse en la sala a escuchar las propuestas del grupo. 

Pero optar por el silencio es una opción que solo es válida en determinadas ocasiones. En la mayoría de las situaciones, las experiencias más enriquecedoras a la hora de enfrentar el desafío del aislamiento llegan mediante la relación con personas que piensan diferente. Solo de esta forma se puede tener una visión global. 

Identificar problemas y proponer soluciones

En una ocasión pregunté a los creadores de Google X cómo habían conseguido realizar un trabajo tan extraordinario. Respondieron que la principal razón de su éxito es equivocarse rápidamente. El inicio de un proyecto es el mejor momento para descubrir los errores, y en esta fase es esencial recurrir a personas que aporten diferentes puntos de vista. De hecho, todos los proyectos que lleva a cabo el laboratorio secreto de Google comienzan en el rapid evaluation team (equipo de evaluación inmediata). En este departamento se intenta que los proyectos fallen porque, de esta forma, el equipo puede cancelarlos e invertir su tiempo en otros programas que puedan funcionar. “¿Para qué postergar el fracaso a mañana si puedes fallar ahora?”, dice Rich DeVaul, jefe del departamento de rapid evaluation.Todos los proyectos que lleva a cabo Google X comienzan en el equipo de evaluación inmediata. En este departamento se intenta que los proyectos fallen, para poder cancelarlos e invertir su tiempo en otros programas

Ed Catmull,Ed Catmull, fundador de Pixar y presidente de Disney, es un ingeniero informático que confiaba tanto en su proyecto que fue capaz de llevarlo a cabo y adelantarse al futuro pese al poco apoyo recibido. Así, logró realizar el primer largometraje animado por ordenador, Toy Story, que se convirtió en la película más taquillera del año. Tras el éxito cosechado, Catmull tuvo una importante crisis existencial, porque era consciente de lo fácil que es para una empresa crecer, estrellarse y, finalmente, arder. Como incansable observador del mundo que le rodea, el directivo intenta cada día descubrir lo que no sabe y, al mismo tiempo, crear sistemas, momentos y lugares que permitan a otras personas hacer lo mismo. En vez de dar respuestas, Catmull enseña a hacerse preguntas.

Toy Story no fue solo el primer gran éxito de Pixar. También puso las bases de la filosofía y la estructura de la empresa audiovisual, que comenzó a trabajar bajo el sistema braintrust. Este protocolo, que se aplica en todas y cada una de sus películas, consiste en una serie de reuniones entre diferentes creativos de la empresa en las que se evalúan las películas que están en proceso de producción y trazan las guías a seguir para que terminen siendo un éxito. La principal misión de estos encuentros sin jerarquías es identificar problemas y proponer soluciones.Disney-Pixar trabaja con el sistema Braintrust, que consiste en una serie de reuniones sin jerarquías entre diferentes creativos de la empresa para identificar problemas y proponer soluciones 

La mayoría de los directores que trabajan en la organización se encuentran intensamente comprometidos con la película porque, en muchas ocasiones, esta cuenta su historia personal. Por eso, en las reuniones de evaluación el director de la cinta no tiene que dar explicaciones, se limita a escuchar los comentarios de sus compañeros. Sin embargo, se trata de una experiencia muy dura para ellos, porque en la sala hay mucha gente opinando no solo de su trabajo, sino también de su historia personal. Tanto es así que los productores tienen que preparar emocionalmente a los directores antes de acudir a estas reuniones. Al finalizar, se redacta un informe rápido y se les da un par de días de vacaciones. Es un proceso emocionalmente intenso y difícil, pero es crucial para ellos centrarse en los elementos más importantes de la película. El proceso de investigación que lleva a cabo la organización implica someterse a este tipo de situaciones y soportar preguntas difíciles. Plantear preguntas es importante cuando se inicia un proyecto, pero es igualmente relevante durante la implementación

Los principios sobre los que se construyó Pixar no siempre funcionan. Pero cuando se aplican y se observan con rigor, es cuando una empresa alcanza el clímax de la creatividad. Si en una compañía no se crea el ambiente adecuado para plantear preguntas difíciles, lo más probable es que exista una brecha en la implementación de la estrategia. Por eso es tan importante buscar y crear espacios propicios que permitan realizar todo tipo de preguntas. 

Pistas para detectar el aislamiento 

Los directivos que creen que pueden estar ante ese desafío de aislamiento que comentábamos al principio del texto deberían realizar algunas pruebas de diagnóstico para conocer el punto exacto de su estado. Una buena forma de empezar es, por ejemplo, preguntarse: ¿cuándo fue la última vez que estuve completamente equivocado sobre algo? Si la respuesta es más de una semana, lo más probable es que se encuentren en una burbuja de aislamiento. También sería conveniente plantear otra serie de preguntas tales como: ¿cuándo fue la última vez que alguien me hizo una pregunta que me hizo sentir muy incómodo? Si esto sucede, significa que alguien está tocando un tema que a usted no le apetece tratar, y por eso viene la incomodidad. De nuevo, si ha pasado más de una semana, probablemente esté encerrado en la famosa burbuja. 

Cuando una organización que ha tenido éxito durante un largo periodo de tiempo se enfrenta a una situación crítica en la que los empleados no saben qué hacer, existen dos opciones: por un lado, que los trabajadores no transmitan sus inquietudes a sus superiores y se acabe generado lo que se denomina preocupación tóxica, una situación nada saludable. También es posible que el equipo al completo decida hablar con su jefe para preguntarle qué camino tomar, pero que este no les escuche. Entonces, se convierte en una preocupación recurrente entre los empleados, que no dejan de hablar del tema, hasta crear un trabajo en equipo tóxico. Probablemente también lo comenten con personas ajenas a la organización y, antes de que nos demos cuenta, el rumor puede haber llegado a oídos de nuestros competidores. La única forma obtener respuestas satisfactorias es callarse después de preguntar, para dejar hablar libremente al aludido

Asimismo, es imprescindible cuidar la relación con otras personas del equipo, y escuchar sus sugerencias. ¿Se ha planteado alguna vez cuánto tiempo espera después de haber hecho una pregunta para que los demás respondan? Si no deja pasar más de tres segundos en silencio ¡cuidado! La única forma obtener respuestas satisfactorias es callarse después de preguntar, para dejar hablar libremente al aludido.  

Jeff Binder, CEO de Exactech, la compañía de decodificadores de televisión por cable que mencioné al principio, suele preguntar a todos aquellos con quienes interactúa a lo largo del día: si estuvieras en mi puesto, ¿qué harías de manera diferente? Y tras lanzar la pregunta, se limita a guardar silencio. Binder no hace esta pregunta al principio de la conversación, sino cuando la charla está a punto de finalizar. De esta forma, aprende todos los días nuevas fórmulas para mejorar. Se trata de una curiosa manera de transmitir a las personas que le rodean que su mayor desafío es el aislamiento y, al mismo tiempo, de pedirles ayuda. Por otro lado, el directivo acostumbra a recibir una vez al mes un documento que denomina informe de malas noticias. En él se reflejan todas las cosas que están están yendo mal en la compañía. Es decir, busca los fallos para evitar que estos se conviertan en grandes fracasos. Es fácil entrar en una burbuja. Si nosotros no buscamos las sorpresas, ellas nos encontrarán a nosotros, y entonces la brecha entre estrategia e implementación se volverá mucho más profunda. 

Estoy profundamente convencido de que el aislamiento es el principal enemigo de la innovación. Y en esta teoría coincido plenamente con Walter Bettinger, quien continuamente busca nuevas formas para superarlo. En una ocasión le pregunté por qué razón le preocupaba tanto este asunto. Él me contestó que era una cuestión que le perseguía desde que estudiaba en la universidad, donde aprendió una de las lecciones más importantes de su vida. 

Durante su último año de carrera, Bettinger se encontraba haciendo un curso de estrategia empresarial. Todas sus notas habían sido excelentes hasta entonces y su intención era graduarse con un expediente perfecto pero, para conseguirlo, debía pasar con éxito el examen final de ese curso. 

“Estuve muchas horas estudiando y memorizando fórmulas para realizar los cálculos adecuados. Pero cuando llegué al aula, la maestra me entregó una hoja de papel en blanco, algo que me sorprendió profundamente”, me explicó. Al ver su cara de circunstancias, la profesora le dijo: “En las últimas semanas te he enseñado todo lo que puedo enseñarte sobre estrategia empresarial, pero ahora debes responderme a la pregunta más importante de todas, ¿cómo se llama la señora que limpia este edificio?”.Parafraseando a Walter Bettinger, lo que realmente importa en la vida, y que nunca se debe perder de vista, es a las personas que hacen el trabajo real

Bettinger no lo sabía, y suspendió el examen. “Eso tuvo un impacto poderoso en mí, porque era la primera y única vez que suspendía. Y además me lo merecía. La mujer que limpiaba el edificio se llamaba Dottie. Yo la había visto, pero nunca me había tomado la molestia de preguntarle su nombre. Desde entonces, he intentado conocer a todos los Dottie con las que he trabajado”, recordó. 

Para el directivo, esta experiencia fue un gran recordatorio de que lo que realmente importa en la vida, y que nunca se debe perder de vista, son las personas que hacen el trabajo real. 

Hal Gregersen, profesor titular de Liderazgo e Innovación del MIT Sloan School of Management y ex director del MIT Leadership Center. Miembro senior de Innosight y ex miembro de la junta asesora de la farmacéutica Pharmascience. Ha impartido clases en las escuelas de negocio más destadadas como INSEAD, London Business School, Tuck School of Business en Dartmouth College, Brigham Young University y en Finlandia como Fulbright Fellow.

Es coautor de diez libros y ha publicado más de 50 artículos, capítulos de libros y casos sobre innovaciones y cambios destacados. Ha recibido varios premios por su trabajo de vanguardia entre los que se encuentran: 2013 Thinkers50 Innovation Award Nominee, 2012 Chartered Management - Premio de la Biblioteca Británica del Libro del Año por la Innovación y el Emprendimiento-, y el McKinsey Award 2009, por el mejor artículo en Harvard Business Review. Gregersen ofrece conferencias y talleres a ejecutivos de grandes compañías. También trabaja con gobiernos, organizaciones sin ánimo de lucro y ONGs, ayudándoles a incrementar su capacidad de innovación en la próxima generación de líderes.

Foto de apertura: © David Sella / MIT News - Primera interior: © druckerforum.org 

Artículo publicado en Executive Excellence nº149 jun. 2018. Revisado por última vez en julio de 2024.