Proyectos: el futuro del empleo

“Hay que cambiar de forma radical la manera en la que entendemos nuestro trabajo y su futuro. La gente válida ahora trabaja en proyectos”. Así de rotundo se mostró Antonio Nieto-Rodríguez, líder mundial en dirección de proyectos e implementación de estrategias, durante el MABS 2019 de Atresmedia, uno de los eventos de management más relevantes de España.

Expresidente mundial del Project Management Institute, autor del best-seller The Focused Organization y creador de conceptos como la “jerarquía del propósito”, en 2017 Antonio Nieto-Rodríguez recibió el galardón Thinkers50, que reconoce la contribución al pensamiento directivo.

Su conocimiento y práctica de la economía de proyectos le han convertido en una autoridad de esta materia. Reclamado en los foros de gestión más prestigiosos y profesor visitante de varias escuelas de negocio internacionales, Nieto-Rodríguez llamó la atención en el MABS sobre las carencias reales para dirigir y gestionar una forma de trabajo que no para de crecer y que, se estima, en 2027 emplee a 88 millones de personas en EE.UU., donde actualmente ya da trabajo a un 33% de la población.

Son varios los escollos a salvar para conseguir una gestión de proyectos exitosa. Uno de ellos afecta a los gerentes y directivos, “empleados de ‘cuello blanco’, que no trabajan a nivel de proyectos y tienen un puesto fijo que no les permite crecer”. Este hecho, sumado al impacto de la automatización de las tareas –que ha derivado en que la “gestión del día a día haya ido disminuyendo, y pasando a ser desempeñada por robots”–, lleva a una situación improductiva.

Tampoco ayuda la mentalidad de la clase directiva, cuyo rol en la economía de proyectos debe ser más parecido al de un coach que promueva y facilite el cambio: “Los CEOs han de aprender de la experiencia de otros y no mantenerse rígidos en sus principios y su misión”. Tal y como Nieto-Rodríguez exhortó a los directivos congregados en el MABS: “Tenéis que generar la capacidad necesaria para colocar a la gente buena inmediatamente en nuevos proyectos e ir generando ese cambio. Debéis conseguir una agilidad que hoy no tenemos”. 

Una estrategia firme

Incertidumbre y oportunidad son las dos caras de la moneda de la dirección de proyectos. Parece obvio que no resulte sencillo transitar de la idea de un trabajo para toda la vida a otro por proyectos cada medio año, pero “a pesar de lo dramático de no saber qué va a pasar con tu puesto, la oportunidad de trabajar en proyectos es una posibilidad de aprender cosas nuevas cada seis meses, y relacionarte con otras personas. La incertidumbre se puede ver como algo positivo”.

Esta forma de trabajo también afecta al actual sistema retributivo y de incentivos. “Cómo adaptarse al modelo de trabajo e incentivos por proyectos es un tema que ya se está abordando por parte de Recursos Humanos. Retribuir a partir de proyecto es más complejo. Se puede tener una base fija y otra flexible en función de los resultados del mismo”.

Frente a las inseguridades que este escenario pueda plantear, Nieto-Rodríguez enfatizó la estrategia, como el verdadero pilar de esta reestructuración empresarial. “Hay que tener coraje cuando decidimos la estrategia”, afirmó. Y puso el ejemplo de dos compañías antagónicas en sus respectivas estrategias, pero similares en la firme defensa de las mismas. Por un lado Ryanair, “para quien la eficiencia es una decisión estratégica del CEO que está por encima del trato a los clientes; y así se traslada a la organización, donde todos deciden siempre de la misma manera: en función de la eficiencia”. Por otro, Amazon, “para quien el cliente es el rey, y lo demuestran día a día; mientras que la eficiencia en un tema interno que no tiene que afectar directamente al cliente”.

En palabras de Nieto-Rodríguez: “Focalizar y priorizar es algo esencial en la dirección de proyectos, porque es muy fácil lanzarlos, pero muy difícil gestionarlos.  He trabajado con empresas que han llegado a tener más proyectos que empleados. Debéis tener en cuenta que, si tenéis tres prioridades o proyectos estratégicos, quizá los consigáis todos; pero si tenéis más de diez, no conseguiréis ninguno”.

Para aquellos que no hayan tenido la oportunidad de escuchar todavía a Antonio Nieto-Rodríguez ni examinar su último libro, The Project Revolution (LID), para aprender las bases de la dirección de la economía de proyectos, les sugerimos no dejar de leer esta entrevista que nos concedió tras su intervención en el Foro de Atresmedia.

ALDARA BARRIENTOS: Haier, Alibaba… ¿Por qué las empresas chinas, versus las occidentales, han logrado reformular más rápidamente sus compañías y reorganizar sus estructuras en torno a la gestión de proyectos?

ANTONIO NIETO-RODRÍGUEZ: Fundamentalmente por dos motivos. El primero es que las empresas chinas suelen ser más jóvenes que las occidentales, tienen una estructura más ágil y flexible; sin embargo, las occidentales son más antiguas, algunas tienen más de 100 años, con estructuras rígidas y jerárquicas. El segundo está en la cultura de empresa. En China se favorece un espíritu empresarial y de innovación constante; mientras que en Occidente la cultura suele ser más de control y limitación de riesgos.

Hoy en día, las ideas y la innovación están al alcance de todos, basta con buscar en Internet y ver lo último sobre una tecnología, o incluso averiguar en lo que está trabajando tu competencia. La clave del éxito radica en la cultura que se impone y en la organización (agilidad) de la empresa.

A.B.: Comentaba en el MABS que las dos palabras más importantes hoy en día en el ámbito empresarial son “estrategia” y “proyectos”. El máximo órgano de gobierno que actualmente se encarga de supervisar la estrategia de una compañía es el Consejo. Vemos cómo la economía de proyectos exige una reconfiguración del tipo de liderazgo y de los puestos de trabajo, pero ¿cómo debería afectar también a los consejeros?

A.N-R.: Durante décadas, el rol de los consejeros y administradores de empresas se ha centrado en el control y la gestión de riesgos; lo que ha primado en las agendas de los Consejos de Dirección ha sido la cautela y el minimizar las decisiones arriesgadas que pudieran destruir valor para los accionistas.

Con el cambio casi constante al que están sometidas la mayoría de las empresas, los consejeros tienen que ser mucho más proactivos, tomar decisiones más arriesgadas y asegurarse de que los proyectos estratégicos para generar valor futuro sean llevados a cabo con éxito por los ejecutivos.

A.B.: “Tenéis que ser los primeros en ver la oportunidad y rodearos de un buen equipo que apoye esa iniciativa”, decía a los directivos en el MABS. ¿Qué herramientas pueden ayudar a un líder a desarrollar (y perfeccionar) esa capacidad visionaria?

A.N-R.: Soñar a lo grande. Pasar más tiempo fuera de la oficina, con clientes, e incluso con la competencia. Perder el miedo al fracaso. Ser conciso y concreto. Y por último, definir una visión inspiradora, que incluya una fecha de realización, que apele a motivos emocionales, y no tanto racionales; que conecte con la vocación del equipo.

A.B.: Advertía también que todo proyecto tiene sus altibajos. Por su experiencia en la dirección de proyectos, ¿cómo discernir entre un proyecto que está pasando por un momento bajo frente a uno que realmente está abocado al fracaso? ¿Qué “señales” pueden guiar a los líderes para decidir abandonar un proyecto o seguir luchando por sacarlo adelante?

A.N-R.: El indicador más importante de un proyecto es asegurarse de que el valor que se espera generar a través de su implementación siga siendo válido.

De los miles de proyectos que he analizado, prácticamente todos tienen altibajos y fases críticas. Muchos sobrepasan las previsiones de costes y plazos iniciales. Si fuera por los indicadores tradicionales de la dirección de proyectos, la mayoría tendrían que ser cancelados. La clave está en el valor que se espera que generen.

Un caso típico es el proyecto de construcción de la Opera de Sidney, que en los planes iniciales se preveía que durase seis años, y al final tardó 16; y los costes previstos se multiplicaron por diez. A pesar del enorme retraso y sobrecostes, el proyecto ha reportado millones de dólares en beneficios.

A.B.: La economía de proyectos parece un escenario laboral hecho a medida para las nuevas generaciones, pero no así para las anteriores. ¿Qué responsabilidad tienen las compañías con esas personas que, hasta ahora, han contribuido a que el negocio fuese sostenible?

A.N-R.: Efectivamente, las nuevas generaciones se adaptan perfectamente a la economía de proyectos. No les importa, incluso les motiva, dedicarse durante seis meses a un proyecto en recursos humanos, y a los pocos días empezar en un proyecto de marketing.

Sin embargo, a las generaciones anteriores eso de no saber qué rol o trabajo van a tener en seis meses les genera mucha ansiedad. No estamos acostumbrados a vivir con incertidumbre; y desafortunadamente la economía de proyectos es lo que nos está trayendo.

La buena noticia es que también presenta oportunidades y nuevos retos. Las empresas líderes en temas de readaptación de personal están implantando programas de formación para que sus empleados desarrollen nuevas competencias, tanto a nivel técnico –en dirección de proyectos, métodos ágiles…– como a nivel soft –liderazgo, coaching…–, y los resultados están siendo muy positivos para los empleados, y también para el rendimiento de la empresa.

Como recientemente decía The Economist, la formación continua a lo largo de nuestras vidas ya no es una opción, se ha vuelto un imperativo económico.

A.B.: En los últimos meses, hemos tenido la oportunidad de asistir a varios congresos internacionales de management e innovación, siendo usted la única representación española en varios de ellos. ¿Por qué parece que el management nacional no termina de recibir el mismo reconocimiento e impacto que el anglosajón? ¿A qué se debe este déficit?

A.N-R.: En muchos ámbitos de investigación nuestros expertos son reconocidos mundialmente: medicina, biotecnología, energía voltaica… Sin embargo, no es así en temas de liderazgo y management.

En España tenemos a varios de los mejores CEOs de las últimas décadas, y dos de las escuelas de negocio más importantes del mundo –Instituto de Empresa y ESADE–. Francia e Italia tienen sólo una; Alemania, ninguna. A pesar de este enorme talento que tenemos en casa, a nuestros expertos del management les cuesta salir fuera de los ámbitos hispano hablantes.

El inglés sigue siendo la principal barrera. Pensamos que hace falta hablarlo perfectamente, incluso con acento británico, para que seamos creíbles ante audiencias internacionales. Sin embargo, después de muchos años en estos foros, me he dado cuenta de que no hay que ponerle tanto énfasis al inglés. A la gente no le importa mucho si tienes acento hispano cuando hablas, lo que le interesa son tus propuestas, experiencias y casos prácticos que les puedan servir en su trabajo.

Desde aquí quiero animar a todos mis colegas a dar el salto y me ofrezco a ayudarles en lo que pueda. 

Antonio Nieto-Rodríguez, líder mundial en dirección de proyectos e implementación de estrategias.

Entrevista publicada en Executive Excellence nº159, jul/ag 2019.