Emilio J. Castilla: una mirada empírica al lugar de trabajo

La búsqueda de la meritocracia en el lugar de trabajo puede ser más difícil de lo que parece a primera vista. Incluso ciertos esfuerzos organizacionales utilizados para recompensar el mérito o el talento pueden albergar sesgos. Recientemente, el trabajo de Emilio J. Castilla, catedrático NTU de Management en la Sloan School of Management del MIT, y director del Institute for Work and Employment Research, se ha centrado en el papel que desempeñan el mérito y las prácticas laborales basadas en él en la configuración de procesos organizacionales para la gestión exitosa de las carreras de los empleados en el lugar de trabajo. 

Especialmente interesado en investigar cómo los procesos sociales y organizativos influyen en los resultados clave del empleo a lo largo del tiempo, Castilla aborda sus preguntas de investigación en una variedad de entornos empíricos.  

Una de sus grandes contribuciones ha sido la de detectar “la paradoja de la meritocracia” en organizaciones que explícitamente se presentan como meritocráticas. Según el estudio, publicado en 2010 con Stephen Benard, no solo los managers mostraban un mayor sesgo a favor de la promoción de los hombres frente a las mujeres, cuando ambos rendían exactamente lo mismo; sino que tal sesgo es incluso mayor cuando se hace explícito que una corporación es justa o meritocrática, ya que esta explicitación hace creer a las personas que forman parte de la misma que son imparciales y justos, hecho que les disuade de autoevaluarse o examinar de cerca sus comportamientos para detectar posibles prejuicios. De ahí que Castilla inste a comprender y definir bien todas las implicaciones de la meritocracia, para su correcta implementación.

Emilio J. Castilla se incorporó al MIT después de haber sido miembro del Departamento de Gestión de la Wharton School of Business. Es responsable del Work and Organization Studies Group y codirector del Institute for Work and Employment Research del MIT, además de investigador del Center for HR de Wharton School.

Doctorado en Sociología por la Universidad de Stanford y autor de múltiples artículos y libros, el último: Dynamic Analysis in the Social Sciences, visitó la Fundación Rafael del Pino con motivo del encuentro de los participantes del programa “Frontiers of Innovation and Entrepreneurship Ecosystem (FIE)”, que codirige junto con la también investigadora Mercedes Delgado. El objetivo de este programa, que cuenta con la colaboración de la Sloan School of Management del MIT, es analizar los últimos avances en el campo de la innovación y el emprendimiento desde una perspectiva multisectorial.  

FEDERICO FERNÁNDEZ DE SANTOS: El profesor Tomas Chamorro-Premuzic publicó un libro titulado Why so many incompetent men become leaders and how to prevent it. Básicamente, destaca que no siempre quienes están al frente tienen la capacidad de ayudar a los demás a tener éxito. ¿Cómo afecta esta brecha a la meritocracia? 

EMILIO J. CASTILLA: Muchas empresas tienen procesos de reclutamiento, de contratación, de promoción y de recompensa estructurados, bien pensados y muy estratégicos, con la idea de hacer avanzar o gratificar a las personas que ostenten los talentos o los méritos. Otras muchas no son tan sistemáticas, y existe por ello la posibilidad de que se contrate o promueva gente bastante incompetente como líderes. La pregunta central para asegurar un buen funcionamiento de la meritocracia en el entorno laboral es: como empresa u organización ¿habéis hecho algún proyecto donde podáis evaluar verdaderamente hasta qué punto se está contratando gente que está pre-parada para tales posiciones de liderazgo, sin que interfieran procesos de sesgo demográfico, nepotismo, de influencia, de desconfianza o de rechazo?

Muchas organizaciones prestan atención a hasta qué punto los procesos de contratación, promoción y recompensa realmente se están utilizando para premiar a la gente que tenga el rendimiento, los méritos, las habilidades

La idea clásica de la meritocracia se basa en este concepto acuñado por el sociólogo Michael Young en 1958, como una sátira de lo que era la sociedad británica del momento, en la que se premiaba o contrataba a los individuos por sus méritos. El origen etimológico de meritocracia proviene del latín meritum, que significa mérito, y del sufijo -cracia, del griego krátos, que significa poder, fuerza. 

Hay muchas organizaciones que prestan atención –y es algo que me gusta estudiar– a hasta qué punto estos procesos de contratación, promoción y recompensa realmente se están utilizando para premiar a la gente que tenga el rendimiento, los méritos, las habilidades. Incluso más, en qué medida influyen, a la hora de decidir aspectos importantes en tu carrera como profesional o trabajador, tu demografía, tus cualidades personales –como podría ser tu clase social, tu afiliación política, tu conexión con una familia (nepotismo)– o la confianza derivada de todos esos factores, y no la confianza procedente de tener las herramientas necesarias que demuestren que estás capacitado para desempeñar una determinada función.  

F.F.S.: Parece que cada vez se van adquiriendo más capacidades para evaluar a las personas de una forma más justa, gracias al análisis de datos, a la IA y a otras tecnologías que posibilitan un acercamiento más empírico e imparcial al tema. Sin embargo, esta aproximación –que por ejemplo elimina ese sesgo del nepotismo y los “politiqueos”– también está generando miedo en algunos entornos.

E.J.C.: Y debe generar miedo, porque muchas de estas técnicas y procesos pueden ayudar a mejorar el matching entre las capacidades de una persona y su trabajo, pero todavía son algo incipiente.

Si hacemos memoria, hace algún tiempo, en los 80 y 90 (incluso en el 2000 en bastantes países), se utilizaban muchas pruebas psicométricas y test a la hora de evaluar candidatos para ciertos puestos de trabajo. Tales test nos daban esa impresión de que estábamos midiendo de manera objetiva la capacidad de las personas, pues habían sido validados por científicos, y verdaderamente son muy capaces de medir ciertas características y cualificaciones. El problema, a menudo, es que muchos de estos test no predicen luego el tipo de resultados o éxito de la persona en su puesto trabajo. Y tienen una aplicación práctica cuestionable. Aún peor, es posible que tengan un impacto negativo para ciertos grupos de personas, a los que por tales test no se les dará una oportunidad de conseguir admisión en un buen programa de educación o un buen puesto de trabajo.

Es por ello que soy muy agnóstico con respecto a muchas de estas técnicas, que aún se utilizan en bastantes procesos de contratación, a menos que hayan sido validadas (y prueben que son verdaderamente relevantes para el puesto de trabajo) y que se haya confirmado que en realidad contribuyen a atraer, de manera diversa, a gente que tiene talento y a eliminar los sesgos en los que podemos incurrir. El tipo de análisis que realizo con organizaciones permite recoger, codificar y analizar los datos necesarios para detectar cuáles son las consecuencias y resultados de muchos de los procesos de gestión de personas

Este es un ámbito sobre el que me gusta trabajar e investigar a fondo con empresas. Cuando empiezan a diseñar un proceso de evaluación que se va a utilizar para retribuir monetariamente a sus trabajadores, por ejemplo, un aspecto lógico a evaluar es si la performance se traduce en una recompensa para el profesional en cuestión, independientemente de si es, por ejemplo, de Madrid, Barcelona, Granada o de otro lugar. Si como empresa dispones de esta información y al analizar los datos te percatas de que hay variables demográficas como la provincia donde naciste que afectan significativamente a la magnitud de tu incremento salarial, con independencia o al mismo tiempo que tu performance, te estás dando cuenta de que eso no es necesariamente justo. Y hablo de provincia de nacimiento, como podría hablar de otras características demográficas y personales que se han estudiado a fondo, las cuales pueden introducir sesgos e injusticias en estos procesos tan importantes de gestión de personas. 

No se trata de cambiar de manera radical los procesos a partir del resultado, pero sí de reflexionar y comenzar con pequeños cambios que, poco a poco, vayan eliminando injusticias

Este tipo de análisis, que realizo con organizaciones, permite recoger, codificar y analizar los datos necesarios para detectar cuáles son las consecuencias y resultados de muchos de los procesos de gestión de personas. Algunos de esos resultados quizá no te interesan como organización, o no te parecen justos, y es por ello que tales análisis te pueden ayudan a poder intervenir y resolver problemas e injusticias. No se trata de cambiar de manera radical los procesos inmediatamente a partir del resultado, cuando encuentras problemas o challenges, pero sí de reflexionar y comenzar con pequeños cambios que, poco a poco, vayan resolviendo problemas y eliminando posibles injusticias. Con ese fin, estarás construyendo un lugar de trabajo de excelencia, donde los procesos clave de contratación, promoción y recompensa realmente se están utilizando para premiar a la gente que tenga el rendimiento, los méritos y las habilidades. No se trata de cambiar de manera radical los procesos a partir del resultado, pero sí de reflexionar y comenzar con pequeños cambios que, poco a poco, vayan eliminando injusticias

Por ejemplo, a veces una empresa decide analizar a qué porcentaje de sus empleados se les promociona o no a un cierto nivel, y los datos revelan que, quizás, a las mujeres se les promociona menos que a los hombres, o que se promociona menos a la gente que tiene acento a la hora de hablar la lengua nativa… Eso ya ofrece señales sospechosas de que puede haber injusticia, aunque se deben recoger más datos y analizarlos cuidadosamente antes de poder lanzar una explicación, porque también puede haber otra causa alternativa. A lo mejor no se está promoviendo a determinadas personas porque no reúnen las capacidades requeridas, sin tener en consideración su acento. Pero, si se demuestra que todas tienen dichas capacidades y aún existe una diferencia de promoción –basada en género, raza o en cualquier otro factor personal–, eso es injusto y se debería resolver.

F.F.S.: La incertidumbre y los desafíos del mundo en que vivimos han hecho que las características para el liderazgo varíen, y hoy se pone mucho énfasis en la empatía y la capacidad de escucha de los líderes. ¿Por qué? 

E.J.C.: Las llamadas “soft skills” son muy importantes para los líderes y para todos (por cierto, soft skills es un término que me gusta muy poco, pues no tienen nada de soft, en la práctica; en verdad, son skills muy importantes y hard). Tales “soft skills” no solo te ayudan a desempeñar tu labor muchísimo mejor, sino que sirven para reflexionar, para modificar tu perspectiva a la hora de organizar el trabajo y para poder escuchar a los demás y comprender por qué tus compañeros quizá no compartan que se haga el trabajo de esta manera, y no de otra. 

El emotional intelligence test se hizo tan famoso porque indirectamente desvelaba que gente muy inteligente, según la manera tradicional de medir la inteligencia, no era necesariamente quien iba a ser un top performer especialmente como líder en el lugar de trabajo. Incluso en ocasiones podía ser al revés: mostraba que a individuos con un IQ elevado (según el test de Intelligence Quotient) les podía faltar cierto tipo de habilidades especiales como son la empatía, la capacidad de escucha, la capacidad de autorregulación, o conciencia de sí mismo, o incluso habilidades sociales. Todas ellas son habilidades muy importantes que percibes, sobre todo, en las personas que avanzan en su carrera, a menudo al margen de su IQ, y que de verdad lideran empresas con éxito y excelencia. 

Por lo general, el primer trabajo se obtiene por reunir las habilidades necesarias para el mismo, pero a las personas –sobre todo en las organizaciones que quieren ser exitosas– se las va promoviendo por su capacidad de liderazgo, de motivar a los equipos a hacer su trabajo, de crear confianza, de generar un entorno de buenas prácticas que haga que los demás deseen trabajar en él, porque el top management es increíble. Las empresas que están enfatizando esto, tienen muy presente la inteligencia emocional de los empleados que van a promocionar y dan prioridad al hecho de que tengan empatía, que sepan escuchar, que –incluso– sean capaces de apartarse del medio cuando saben que otros pueden hacer un determinado trabajo mejor que ellos. 

El primer trabajo se obtiene por reunir las habilidades necesarias para el mismo, pero a las personas se las va promoviendo por su capacidad de liderazgo, de motivar a los equipos a hacer su trabajo, de crear confianza, de generar un entorno de buenas prácticas que haga que los demás deseen trabajar en él

Eso conlleva una habilidad muy especial, porque hay mucha gente a la que le gusta mandar, le gusta el micro-management –esto es, un estilo de management que se basa en el excesivo control y supervisión de los empleados y procesos del trabajo, limitando mucho la delegación de decisiones y tareas a los empleados–. Esto es algo que se considera muy negativo en Estados Unidos. A mí me parece más adecuada una idea de liderazgo que se puede definir de manera breve: “I lead my workers on how to lead their work”. Es decir, yo les dejo y confío en que ellos también van a ayudarme en la tarea de hacer avanzar la organización. En lugar de: “I manage people to get the work done” (dirijo a las personas para que hagan su trabajo).

En definitiva, características como la empatía, la capacidad de escucha y la autorregulación, así como otros rasgos vinculados con la inteligencia emocional y las habilidades sociales, son muy relevantes cuando se van escalando posiciones en la organización, y es algo muy valorado por parte de las compañías serias y meritocráticas, que buscan ser justas y excelentes a la hora de gestionar su personal. Características como la empatía, la capacidad de escucha y la autorregulación, así como otros rasgos vinculados con la inteligencia emocional y las habilidades sociales, son muy relevantes cuando se van escalando posiciones en la organización

F.S.S.: Una de las cosas más difíciles de la gestión de RR.HH. es liderar equipos de miembros con high potential. En general, son individuos competitivos, ambiciosos y a quienes les gusta que se les reconozcan sus méritos. ¿Cuáles son las características que ha de tener un liderazgo para que estos high potentials no acaben “rebotados”?

E.J.C.: La primera cuestión, y es fundamental, es convenir qué significa el término “high potential”. Hay quien sostiene que hace referencia a una persona brillante, trabajadora, con una proyección de carrera muy larga pero que necesita ser gestionada con TLC (tender loving care). Esa definición puede ser muy razonable, pero ¿todo el mundo la comparte? Se tendría que valorar de alguna manera sistemática. 

He trabajado empíricamente en muchos temas relacionados con tu pregunta. Por ejemplo, en mi artículo con Aruna Ranganathan, trato cómo líderes y managers tienen una gran diversidad en la definición de los méritos necesarios para contratar y promocionar empleados, incluso líderes que tienen una misma formación profesional y que han trabajado para una misma empresa durante mucho tiempo. Tal definición propia depende mucho de nuestra experiencia, bien personal como estudiantes y como empleados, antes de ser promovidos a posiciones de liderazgo.  La definición de los méritos necesarios para contratar y promocionar empleados depende mucho de nuestra experiencia, bien personal como estudiantes y como empleados, antes de ser promovidos a posiciones de liderazgo 

Cuando, en muchas de las organizaciones con las que estoy trabajando, oigo que están evaluando el high potential, me pregunto: ¿pero, para usted, qué significa high potential? A veces te das cuenta de cómo proyectamos lo que cada uno piensa que debería de ser. Las personas podemos tener muchas motivaciones –conscientes o inconscientes– de lo que queremos decir, por eso es tan importante concretar y que cada corporación reflexione sobre aquello que más le preocupa: que sean muy jóvenes y no tengan experiencia o que sean demasiado ambiciosos… Hay muchas dimensiones en juego, porque somos complejos.  

Por eso, tal y como explico en mi artículo “How managers understand and apply merit in the workplace”, publicado en el blog Work In Progress, solo cuando en la organización se comparte un entendimiento común sobre estos conceptos y cómo medirlos, se puede avanzar en la construcción de lugares de trabajo más justos y diversos.

En mi opinión, siempre creo que es mejor tener procesos donde se confíe en que se va a identificar a un grupo bastante diverso, con diferentes cualidades que pueden hacerles exitosos dentro de la empresa y que queremos retener. Eso también permite empezar a comprender que no todo el mundo tiene que ser ambicioso o competitivo de la misma manera para tener éxito en una empresa. Cómo lo mides y cómo piensas sobre esto es propio de las organizaciones y los executives y managers que son más estratégicos a la hora de implantar procesos donde se evalúan esas cualidades. Haciendo esto, quizá se pueden evitar los estigmas o características de ciertos high potentials que pueden ser muy tóxicos para la empresa. A otras corporaciones, en cambio, les puede no interesar que sus profesionales con alto potencial sean súper agresivos. En cualquier caso, tiene que definirse concretamente qué es lo que se considera gran potencial. Una vez logrado, puedes establecer los criterios y procesos de medición y utilizarlos para identificar a las personas, además de generar mayor diversidad y una perspectiva más amplia en la definición de quiénes son los individuos con high potential en la empresa. 

No todo el mundo tiene que ser ambicioso o competitivo de la misma manera para tener éxito en una empresa

Considero que las organizaciones deberían emplear más tiempo en diseñar e implementar estos procesos con detalle, pensando en cuál va a ser el más necesario en el momento de contratar, qué criterio van a emplear y por qué... Normalmente, las empresas deciden qué criterios son importantes a la hora de evaluar y predecir el rendimiento y éxito en el puesto del trabajo, pero cuando se les pregunta por los datos que avalan la certeza de esas predicciones, casi nunca existen.

Ahí tienen la oportunidad de introducirse en la analítica para evitar errores. Quizá tengan la intuición de que un determinado perfil de una prestigiosa escuela de negocios puede ser exitoso en la empresa. Pero, qué pasaría si le dan la oportunidad a alguien de otra business school, con la misma calificación y quizá muchísimo más motivado por la situación. A la mayoría de las empresas con las que colaboro, esto les permite traer diversidad y liberar talento, pero todo tiene que ver con el diseño del proceso y con ir viendo cómo funciona: recogiendo datos primero, validándolos después y perfeccionando poco a poco.  Normalmente, las organizaciones deciden qué criterios son importantes a la hora de evaluar y predecir el rendimiento y éxito en el puesto del trabajo, pero cuando se les pregunta por los datos que avalan la certeza de esas predicciones, casi nunca existen

Por eso, muchas de estas compañías hablan de people operations, people analytics o talent management officer, porque tales unidades se sirven de la ciencia y de lo aprendido en las ciencias sociales, para evitar los fallos cometidos en experimentos del pasado e intentan utilizar lo que se sabe para mejorar o para empezar.

F.F.S.: Últimamente, el COVID ha generado una serie de consecuencias que quizás hayan impactado menos de lo que se esperaba en los entornos de trabajo o afectado de forma diferente. ¿Cuáles serían, a grandes rasgos, las que más le han llamado la atención?

E.J.C.: Por lo general, soy optimista, aunque verdaderamente el COVID nos ha dado muy pocas razones para serlo. Sin embargo, me he dado cuenta de que ciertas empresas estaban más preparadas para algo como lo sucedido, gracias a los experimentos que habían estado haciendo en el pasado bajo esa idea de poder ser estratégicas y cuidadosas en el momento de construir procesos y prácticas para organizar el trabajo.

Por ejemplo, varias organizaciones ya utilizaban Zoom o plataformas similares, otorgando a sus profesionales la confianza o la libertad suficiente para trabajar desde donde quisieran, siempre que estuvieran comprometidos con el resto del equipo, con la entrega en tiempo y forma de sus respectivas partes del proyecto… En definitiva, con lograr la satisfacción del cliente y los objetivos del negocio. Haber tenido con antelación esa información de los profesionales sobre sus preferencias (trabajo presencial, híbrido, a distancia) resultó ser de gran utilidad para organizar el trabajo durante el COVID que, de alguna manera, nos forzó a encerrarnos.

Volviendo a la analítica, también muchas de estas compañías disponían de bases de datos que les indicaban quiénes sabían –y quiénes no– cómo conectarse perfectamente con Zoom, pudiendo instar a los primeros a entrenar al resto con agilidad. Esa base de datos de conocimientos que se tienen de un modo objetivo, no de confianza, les sirvió para hacer la identificación rápidamente y adaptarse de una forma más exitosa. 

El COVID fue un verdadero exogenous shock –utilizando la terminología económica–, donde se demostró que a veces tener estos procesos de involucrar a los trabajadores, a los clientes, a los managers… generan valor y arrojan mayor sabiduría y comprensión sobre cómo organizar el trabajo. Lo que ahora me preocupa es que se está forzando la vuelta al trabajo presencial, y a seguir midiendo el rendimiento por el número de horas que pasas en tu lugar de trabajo. Lamento que algunas organizaciones hayan malgastado este aprendizaje producido durante el COVID. En determinados casos es inevitable, por el tipo de función, pero otras empresas tienen que llegar a un equilibrio. Hasta en los casos más extremos hay posibilidad de organizar la tarea de maneras creativas e interesantes y creo que se debe otorgar un poquito más de libertad y confiar en que la gente vaya a responder e intente ayudar. ¡Puede que incluso sea una forma de reinventarse! Todos tuvimos que hacerlo durante COVID.

Existe un problema cuando por defecto se cree que los trabajadores no van a ser productivos a menos que estén físicamente en la oficina, sobre todo cuando existen procesos de evaluación y de trabajo en equipo que sirven para valorar la aportación de cada uno o para que el resto del grupo motive a quien de verdad no esté contribuyendo

Por el contrario, me parece que en muchas empresas todavía impera una cierta desconfianza en el trabajador –que puede ser fundada en algunos casos, pero no siempre–. El problema es cuando por defecto no se confía en los trabajadores y se cree que no van a ser productivos a menos que estén físicamente en la oficina, sobre todo cuando existen procesos de evaluación y de trabajo en equipo que sirven para valorar la aportación de cada uno o para que el resto del grupo motive a quien de verdad no esté contribuyendo.

Cuando hay un empleado excelente y súper motivado con el trabajo, es importante continuar incentivándole, ofreciéndole recursos, educación y oportunidades para seguir creciendo. El manager que crea que solo con el salario va a conseguir extender esa motivación es un manager que verdaderamente no ha aprendido mucho de las ciencias sociales, porque eso es insostenible.

Las personas son claves para el buen funcionamiento de nuestras organizaciones, y es por ello que las empresas y sus ejecutivos y managers deben ser estratégicas y cuidadosas en el momento de construir procesos y prácticas a la hora de organizar el trabajo

Personalmente, me fascina el poder colaborar con empresas con el fin de estudiar y mejorar muchos de sus procesos de gestión del trabajo, desde el momento del reclutamiento y selección de personal, hasta las prácticas de entrenamiento, evaluación y promoción. Todo este tipo de colaboraciones no solo me ayudan a mí y a mi equipo de investigación a poder avanzar nuestro conocimiento en las ciencias sociales, sino que también ayudan a las empresas con las que trabajo a estar mejor preparadas para ser exitosas con su gestión y motivación del personal ante un futuro cada vez más dinámico y competitivo. Las personas son claves para el buen funcionamiento de nuestras organizaciones, y es por ello que las empresas y sus ejecutivos y managers deben ser estratégicas y cuidadosas en el momento de construir procesos y prácticas a la hora de organizar el trabajo.

Emilio J. Castilla, profesor NTU (Nanyang Technological University) de Management en la Sloan School of Management del MIT.

Entrevista publicada en Executive Excellence n182, octubre 2022.