BT: gestión de la innovación

El pasado mes de junio tuvo lugar la celebración semestral del Encuentro en la Cumbre, esta vez organizado en la sede de BT y donde los miembros del CEG fueron los invitados del vicepresidente de BT para España, Portugal y América Latina, Jacinto Cavestany.

En este artículo, y extraídos de la conversación que se celebró -a muchas bandas- durante la comida, hemos seleccionado algunos de los comentarios que, a vuela pluma, se realizaron en un entorno informal.  

Podrán comprobar que existen grandes preocupaciones sobre nuestra actual situación pero que, la gran mayoría de ellas, se tienen dentro de un entramado de convicción y confianza en el país; un país que, como rememoraba Jacinto Cavestany parafraseando a Eduardo Serra, “ha sido capaz de la mayor transformación económica y política de las últimas décadas”.

Juan Antonio Zufiria, presidente del Club Excelencia en Gestión (además de presidente ejecutivo de IBM para España, Portugal, Grecia e Israel), comenzó la introducción de este encuentro solicitando al anfitrión su perspectiva sobre la gestión de la innovación dentro de BT, de la cual les ofrecemos el siguiente exacto:

Apostando por la fibra óptica

Aunque vivimos momentos donde la inversión en innovación está siendo recortada, en BT invertimos 2.000 millones de libras de un total de 30.000 millones de revenue o, lo que es lo mismo, un 6%.

Una de las áreas donde se está trabajando en la reconversión de la compañía, un área que a muchos les sorprenderá, es el negocio de retail británico. BT fue uno de los pioneros en el negocio de banda ancha allá por el año 2000 donde, tras la explosión de la burbuja y los problemas que creó, se dio la necesidad de redefinir los objetivos.

En la actualidad, nuestros laboratorios de investigación y desarrollo están transformando la compañía hacia una de media un tanto sui generis, que seguirá dos vertientes: una apuesta importante en la fibra óptica, donde en Reino Unido se llegará pronto al 90% de los hogares con 100 megas en fibra. Esperamos que para la celebración de los Juegos Olímpicos del año que viene ya lleguemos a un 80%, pues el apoyo político es evidente y uno de los pocos programas que no ha reducido el primer ministro David Cameron ha sido el de las subvenciones para la instalación de fibra óptica en pequeñas localidades.

La importancia de la fibra óptica en el proceso de reconversión de la compañía es de tremenda importancia porque, como es sabido, existe un importante debate entre el mundo de las telecomunicaciones y el consumidor: ¿cuál es la utilidad de poner 100 megas en casa?, ¿es necesario?

Además, en la actualidad no existen aplicaciones que necesiten de tal volumen de transmisión de datos y puede ponerse en duda la rentabilidad del negocio. ¿Pagarán los consumidores por este servicio? A día de hoy, existe mercado a un precio de 49 libras.

Lo que es un hecho es que se está disparando el número de nuevas aplicaciones gracias a la existencia de una nueva infraestructura de 100 megas. Son muchas las empresas que, disponiendo de esta capacidad de transmisión de datos, desarrollan nuevas aplicaciones. Curiosamente, todo el mundo piensa en la televisión. Obviamente, uno de los servicios candidatos es la televisión de alta definición. En este sentido, nacen muchas teorías que definen el futuro como un gran videoclub a la carta.

Desde otra perspectiva, hay un sector que tiene un tremendo potencial: los juegos on line; pero no los que hoy conocemos, sino otros juegos que no necesitarán ser adquiridos sino que están en la Red y por los que se paga una cantidad fija al mes por jugar. La realidad es que la mayoría de las personas disfruta de un juego dos o tres meses y luego lo deja, por lo que es mucho más interesante alquilarlo en lugar de comprarlo. Las posibilidades de este sistema, con una línea de 100 megas, son tremendas y permitirán todo tipo de combinaciones y modalidades mucho más interactivas entre diferentes jugadores, gracias al ancho de banda. Estamos convencidos de que surgirán miles de aplicaciones que aún no imaginamos, y que van más allá del vídeo en alta definición “salvaje”. 

Además, acabamos de montar el mayor videoclub IP del mundo (donde cobramos una pequeña cuota de cinco-seis libras). Este modelo de negocio está empezando a funcionar y esperamos que se amortice más deprisa que otros proyectos como hacer la red IP más grande del mundo, resultado de nuestro contrato con Reuters, que nos exigía capacidades y tiempos de latencia bajísimos -menos de 13 megas- en sitios como Líbano o Marruecos. 

Juan Antonio Zufiria: Hemos visto que tenéis a Vodafone como socio. ¿Cómo es esta relación? ¡Ellos poniendo antenas y vosotros poniendo fibra óptica!

Jacinto Cavestany: Creo que ambas tecnologías han de convivir. Nosotros tenemos una buena relación con ellos en determinados negocios. Son nuestros proveedores en ciertas áreas, sobre todo en datos, donde estamos concentrados, y dentro de cinco años esperamos ser uno de los líderes de las capacidades de servicios profesionales dentro de la Red; pero competimos poco y nuestras áreas están lejanas.

En retail, en Reino Unido, tenemos móviles Vodafone, ya que somos la única empresa europea del sector que no es operadora de móvil. Por cierto, el hecho de que no lo seamos nos lleva a tener una red Wi-Fi (BT Openzone) espectacular, sobre todo en Reino Unido. Es la mayor red del mundo de Wi-Fi. Este proyecto, donde hay ya más de 20.000 hogares con sus Wi-Fi conectadas, permite pasear por Londres haciendo continuamente roaming con las antenas de las casas. Creo que será un tema absolutamente crítico para las Olimpiadas y se verá que el Wi-Fi tendrá que convivir de alguna manera con los móviles, dado que los ancho de banda de estos últimos, con los smartphones, no serán suficientes para cubrir la demanda en momentos pico.

Siempre que careces de un área, intentas innovar para poder cubrir posibles carencias y mejorar los servicios. Nuestra relación con Vodafone es buena y hemos participado en proyectos de forma conjunta, ya que compartir origen (ambas compañías son británicas) facilita las cosas, aunque estratégicamente no estamos ligados. Incluso diría que alguno de nuestros proyectos, como la adaptación de una especie de Skype al negocio corporativo -que permitiría cambiar el modelo de negocio en algunas empresas- puede llegar a competir con su modelo de negocio.

Otro aspecto que tendrá incidencia en el futuro será la caída de los precios de interconexión y el roaming, que posiblemente desaparezca en Europa dentro de unos años. Todo esto unido a las nuevas aplicaciones, que permitirán aplicar tarifas planas de las redes de datos, creará un entorno complejo para las empresas de telecomunicaciones con móviles. Evidentemente, lo que era un negocio fabuloso ha madurado y, de hecho, las grandes caídas en rentabilidad en España se están dando en el negocio de los móviles, donde además hemos tenido un negocio particular, donde se subvencionaban los móviles, cosa que no ocurría en Italia. Será difícil desenganchar este hábito. Lo que antes era un negocio dorado se va transformar en un negocio con menos márgenes, como el de la telefonía fija. Todos los negocios que se “comoditizan” sufren lo mismo.

Nosotros hemos tenido debates muy fuertes sobre hasta dónde llegan las fronteras nuestro negocio. Recuerdo una cena donde tuve el placer de sentarme al lado de Mr. Scott McNealy, CEO de Sun Microsystems. Me comentó que pensaba que nos estábamos equivocando a la hora de plantear el negocio, pues nosotros éramos como la autopista de peaje que lleva de Los Ángeles a las Vegas, en la que hay que pagar 10 $ por circular por ella, para que luego esa persona que circulaba por ella se gaste una media de 2.600 $ allí. Es decir, pensaba que el hacer la autopista que va a Las Vegas, dentro del total del movimiento de dinero, era un pequeño volumen. 

Creo que nosotros, como compañía, estamos siendo muy realistas. Hemos enfocado nuestro negocio absolutamente hacia un control de costes magnífico, que ha sorprendido por resultados, aunque sea considerado por muchos como un negocio aburrido. El hecho es que tiene que haber empresas que hagan este tipo de negocios, que son rentables y estables, y tampoco podemos olvidar que, en Reino Unido, nuestro negocio está totalmente regulado. Todo lo que BT tiene disponible a través de BT Retail lo tienen todos sus competidores al mismo precio, lo cual obliga a una gestión muy eficiente con posicionamientos de oferta competitivos, como los de los últimos dos trimestres que nos han posicionado por encima del 50% de nuevas apps.  

El modelo de negocio de BT no puede aspirar a redefinirse como Apple. Cada empresa debe entender su rol. Podemos asumir el papel de tener el 50% de los hogares como nuestros clientes en Reino Unido con fibra, el rol de ser la mayor empresa de las multinacionales globales o el ser el mejor proveedor PULSE de UK. Con un negocio de 40.000 millones de euros y generando 2.500 millones de euros de “caja” nos va muy bien manteniéndolo estable, pero no creo que sea posible reinventarnos para hacer algo como lo que han hecho Apple o Google. El equilibrio consiste en hallar el punto en el que tu empresa aporte valor y sea sostenible. 

Juan Antonio Zufiria: Tengo la impresión de que hablamos de dos negocios mezclados y que tienen que seguir unos parámetros de inversión diferentes. El negocio de las infraestructuras sigue unos específicos, como ocurre en Renfe o en Red Eléctrica Española. Tiene que existir una infraestructura de carácter nacional, y que ha de servir para todos los jugadores. Hablamos de negocios estables, “aburridos” y con unos retornos típicos del sector de las infraestructuras: períodos de retorno a 25 años con unos retornos del 6%..., donde no puede haber una replicación de infraestructuras según cada actor del mercado.

Jacinto Cavestany: Cierto, y además añadiría que en muchos modelos de negocio hay un “exceso” de innovación. Es importante ser realistas y, en grandes empresas, mantener un equilibrio razonable. Cierto es que, en empresas como Apple, hay aspectos virtuosos, como la organización de equipos de trabajo, dando la impresión de ser una pyme de 100 empleados capaces de mantener una tensión y una ilusión tremenda. Son fábricas de innovación y sueños a las cuales una empresa como la nuestra, con parámetros temporales a largo plazo, no puede -en cierto sentido- ajustarse. 

José Ramón Magarzo (CEO de Altran Iberia): Cualquier proceso de inversión está condicionado por los gastos y todos nos movemos por criterios contables a la hora de enfrentarnos a cualquier proyecto. Estoy de acuerdo con que la innovación y los ecosistemas que la promueven se están colocando en general dentro de la compañía, como dentro de un país, en el lugar que les corresponde. Por ello, el equilibrio entre el retorno contable y la innovación ha de ser responsable. Vivimos en un país de recursos escasos, y pienso que se está quedando atrás la inversión privada en innovación. Recuerdo la frase que el secretario de Innovación pronunció en otro Encuentro en la Cumbre: “Un euro público no rinde igual que un euro privado en innovación”.

Jacinto Cavestany: Además de ese equilibrio responsable, el motor es el ecosistema. De todos es conocida aquella anécdota donde unos jóvenes emprendedores fueron a mostrar las capacidades de la pantalla táctil a Apple. El equipo que recibió la presentación, en la mitad de la demostración, decidió llamar a Jobs. Éste, al ver las capacidades del producto, compró de forma inmediata la empresa que lo producía. A nosotros no nos llegan presentaciones de este tipo. No existe en nuestro entorno sectores tan imaginativos como el de California.

José Tomás Hernani (secretario de Estado de Innovación): Tenemos que llegar a un funcionamiento crítico. Si estamos en un funcionamiento subcrítico, languidecemos. La primera manera de ver esta situación es sectorial. Un sector no debe tener más cuota que la que le corresponda en innovación (las farmacéuticas tienen un 15% de la inversión, las aeronáuticas otro tanto…). Esto representa una actividad saludable en el conjunto sostenido de actividades. El reto es conseguir que se produzca ese mix sectorial, al tiempo que se utilizan sectores, como los aquí representados, que sean transgresores, como la consultoría de IT, para transferir experiencias entre los diferentes entornos. Creo que trabajamos con sectores tremendamente estancos y hay que ablandar las barreras sectoriales avanzando en el concepto de país. Que no podamos acceder a Silicon Valley significa que quizás la segunda oficina de una empresa española ha de estar en Stanford. 

Juan Antonio Zufiria: Ni siquiera las grandes corporaciones en España son capaces de mantener una sostenibilidad en la inversión. Mientras que Apple ha generado a su alrededor no sólo plataformas de desarrolladores sino empresas en Silicon Valley trabajando para ellos (y lo mismo ocurre con Microsoft o con Sun, quienes crearon entornos empresariales a su alrededor); en los centros de I+D de nuestro país no suele notarse esa “vibración”. No es que no estén los investigadores allí, sino que están “encerrados” en sus laboratorios, y no creando un ecosistema de pequeñas y medianas empresas que generan ideas y movimientos comerciales (se las compra o compran). Hay un problema estructural que no permite que esto ocurra. 

Además, estos ecosistemas no los crean exclusivamente las compañías sino, como en Estados Unidos, la cultura imperante que favorece la aparición de los mismos. En el caso de Apple, tienen alrededor de sí a universidades como Stanford o Berkeley. 

Desde la perspectiva financiera, en Estados Unidos hay un entorno de empresas que tiene verdadero furor por invertir en los emprendedores. En España, tenemos algunos entornos, como puede ser el del IESE, que comienzan a apoyar a empresas nacientes. 

Jacinto Cavestany: Otro aspecto que despierta curiosidad en el exterior es nuestro contraste. Fuera de nuestras fronteras, por ejemplo en Reino Unido, llama la atención cómo un país en crisis es al tiempo un país que acaba de ganar el Mundial de Fútbol, tiene personajes como Nadal, o lidera y gestiona el Mundial de Motociclismo; y fuera del entorno deportivo, que una compañía eléctrica española haya comprado a otra en Escocia, que seamos dueños de aeropuertos británicos, que una empresa de telecomunicaciones española haya comprado O2 o que un banco español haya adquirido bancos ingleses. 

José Ramón Magarzo: Sorprende que el comercio entre España y Reino Unido sea muy superior al que Reino Unido tiene con China. Además, España supera a Inglaterra en índice innovador (capacidad de innovación). Ciertamente, hay muchas cosas que generan llamativos contrastes en nuestro entorno. Mi opinión es que la innovación tiene mucho más que ver con las empresas que con el sector público. Cada día estoy más convencido de que tenemos que buscar la manera de dejar de pensar en que es el sector público el que tiene que ayudar y financiar, y llevar a cabo este necesario proceso de maduración, que ya está -en parte- en marcha. No podemos olvidar que, desde la economía del “Seat 600” a hoy, España ha cambiado mucho. Desde esa perspectiva, se puede pensar que somos muy exigentes con nosotros mismos, como país. Pero no podemos mirar atrás sino hacia delante.

Artículo publicado en Executive Excellence nº83 jul/ago11

Encuentros en la Cumbre, Club Excelencia en Gestión. Con Jacinto Cavestany, vicepresidente de BT para España, Portugal y América Latina.