Juan Mateo: un referente en la formación empresarial

Juan Mateo es licenciado en Ciencias Económicas y Empresariales (UCM-CEU), Master en Gestión Financiera por la EEM. Además, es Diplomado por The Wharton School (Universidad de Philadelphia) “Advanced Banking Program for Overseas Bankers”.

Ha ocupado puestos directivos en empresas consultoras de primer nivel desde 1978 (Arthur Andersen, Coopers & Lybrand, Ernst & Young) y tiene más de 24 años de experiencia en el terreno de la consultoría de formación y ventas a nivel mundial. Fue Fundador y Consejero Delegado de Makeateam, S.L.. 

En la actualidad, es Presidente de Training Lab, una firma de formación en la que se combinan conocimientos y experiencias de forma imaginativa e inédita con recursos extraídos de las Artes y las Ciencias.

También es Director General de la Golf University y ha sido organizador y ponente de diversos cursos para ejecutivos españoles sobre Gestión Empresarial en London Business School, Wharton School, Columbia University, Disney University y en el Real Colegio Complutense de Harvard.

Es co-autor junto con Jorge Valdano del libro “Liderazgo” (El País Aguilar, 1999). Director y co-autor del libro de cuentos cortos “Relatos del Deporte” (Editorial Conocimiento, 2001). En 2003 publicó junto a Juan Manuel Lillo la obra “Liderar en tiempos difíciles” (McGraw-Hill, 2003). En 2006 publicó “Cuentos que mi jefe nunca me contó”(Editorial LID) y acaba de publicar, junto a Josemi Valle, el libro “El trabajo dignifica… y cien mentiras más” (Editorial LID)

Ha escrito asimismo numerosos artículos sobre management en publicaciones nacionales e internacionales, siendo co-autor de varios de ellos junto a Kenneth Blanchard.

Es ponente habitual en foros de gestión y recursos humanos y forma parte del plantel de speakers de HSM Talents junto a Santiago Álvarez de Mon, Álex Rovira, Mario Alonso Puig o Fernando Trías de Bes, entre otros.

FRANCISCO ALCAIDE: ¿Cuáles son los grandes retos a los que se enfrentan las organizaciones del siglo XXI?

JUAN MATEO: Retos hay muchos, por fortuna, porque el día que no tengamos retos estaremos perdidos. Creo que el gran reto de las organizaciones está en reinventarse a partir de un nuevo concepto de lo que es el capitalismo. En la película “El gato pardo” se dice una frase que refleja esta idea: “que todo cambie para que nada cambie”. Tenemos que cambiar muchas cosas para que el concepto de beneficio se siga manteniendo, pero los valores y la situación social son tan diferentes que es necesaria una nueva manera de estructurar y gestionar las organizaciones. El reto está en inventar nuevas pasiones y recuperar viejas costumbres. Ésa es la gran mezcla. En los últimos tiempos hemos perdido valores tan importantes como el esfuerzo, la disciplina, el sacrificio... Nos han transmitido durante unos años que eso no era lo que estaba de moda y había que hablar más de imaginación, de libertad, etc. y, por supuesto que eso es fundamental, pero si no recuperamos la esencia del esfuerzo, el sacrificio y la disciplina, lo vamos a pasar mal. El desafío para las empresas está en ser capaces de mantener el concepto de beneficio, porque eso da productividad, genera innovación y nos da competitividad, pero siendo capaces de estructurarse internamente de manera que la sociedad en la que están involucradas las acepten como tal. Las empresas hoy día no son capaces de vender sus productos si no tienen en cuenta determinadas demandas sociales, algo que no ocurría antes.

F. A.: En “Liderar en tiempos difíciles” (Mc Graw-Hill, 2003) escriben: “Nos encontramos con que los jóvenes de hoy tienen dos incapacidades. La incapacidad para mantener el esfuerzo y la incapacidad para aplazar la recompensa. No hay voluntad para esperar a que el premio llegue a largo plazo. Todo es muy  inmediato. Vivimos tiempos en los que no se admite que la recompensa esté empadronada en el futuro, sino que se exige que lo esté en el presente continuo. Esperar es un verbo que ha sido arrojado por los desgalgaderos del olvido. Vivimos promiscuamente con lo súbito. Así es harto espinoso lograr nada que pueda echar raíces.  Sin la participación del tiempo y el esfuerzo no se pueden coronar cimas muy altas”. ¿Cuáles son los motivos explicativos de esta situación? ¿Implica un juicio de valor negativo? ¿Qué cabe esperar durante los próximos años?

J. M.: La situación no es dramática, o al menos así lo siento; quizá porque yo soy un optimista histórico. Creo que tenemos unas generaciones que nunca hubiésemos soñado que estuviesen en las condiciones en las que están, tan bien preparadas y formadas, pero hemos cometido errores que a ellos les van a costar muy caros. No porque ellos sean incapaces, sino porque los adultos no les hemos sabido educar con sentido. Los culpables somos nosotros, los mayores. No les hemos sabido transmitir valores como el sacrificio, el compromiso, la entrega... Nosotros fuimos una generación que vivimos en una época dominada, por un lado, por unos padres que habían vivido una guerra; y por otro, por la Revolución de Mayo del 68. Eran tiempos difíciles en los que hubo que “buscarse la vida”. Hoy día hemos pasado al extremo contrario. Es un péndulo que no hemos sabido equilibrar. Les hemos dado mucho a cambio de nada. No están acostumbrados a sufrir. Son gente que vive en una especie de burbuja. Eso les ha venido muy bien, porque la capacidad para ser felices es muy grande, pero creo que no están preparados para afrontar la adversidad, el fracaso y el error... El día que la vida les azote, y antes o después la vida acaba pasando factura a todo el mundo, no van a estar preparados para reaccionar. No sé si hemos creado generaciones de depresivos, pues cuando se enfrenten a la durísima realidad a lo mejor no pueden o no saben.

Hace algún tiempo leí un estudio internacional sobre liderazgo con personalidades de referencia. Casi todos suelen ser personas que en su juventud (a partir de los 14 años) han tenido problemas muy graves de los que han tenido que salir adelante con mucho sacrificio. Desde jóvenes han tenido un entrenamiento terrible con la adversidad de tal forma que al llegar a la vida adulta ningún problema les descoloca. Los jóvenes de hoy son gente abierta, tolerante, con un espíritu constructivo, que domina la tecnología y los idiomas, pero cuando pongan los pies en la realidad pura y dura, ¿van a ser capaces de tolerar la adversidad? Además, son gente que la insatisfacción les viene muy rápido, porque como también han cubierto sus necesidades muy rápido, el deseo insatisfecho  lo soportan muy mal.

F. A.: Vd. dice: “en un equipo, la exigencia sin afecto es tan inútil como el afecto sin exigencia. De todas formas, no debemos olvidar que siempre gana el afecto”. Probablemente, el ámbito profesional es del mundo “racional” mientras que el mundo personal es el ámbito “emocional”. Existe una frontera demasiado estricta entre ambas esferas. Falta más corazón en la empresa y más cabeza en casa. ¿Por qué tenemos tanto miedo a la gestión de los afectos y qué podemos hacer para que los directivos los lleven a la práctica y los manifiesten de forma equilibrada y natural?

J. M.: Se tiene tanto miedo porque no se sabe hacer. No sabemos manejar el afecto con inteligencia: o nos pasamos o no llegamos. Por otro lado, venimos de culturas muy machistas en las que el hombre ha dominado el entorno empresarial y la manifestación de afecto no estaba bien vista. Había que ser duro, serio y no llorar. No se podía demostrar la emoción. La llegada de la mujer al mundo laboral está introduciendo una mayor y mejor gestión de las emociones, porque ellas son más emocionales y no tienen reparo a la hora de mostrar sus emociones. 

Otro factor importante es que a la hora de gestionar emociones no hay recetas. En el mundo técnico existen paradigmas y leyes que se cumplen. En el mundo de los afectos no hay leyes. Cada relación es totalmente distinta que hay que saber manejar oportunamente.

Pero el gran problema no es no saber, sino que ese enorme machismo comentado nos impide solicitar ayuda; no sabemos decir: “no sé gestionar afectos”. Lo que sí tengo muy claro es que lo que de verdad funciona, lo que hace que la gente que estamos juntos queramos estar juntos, no es el proyecto sino el afecto. El afecto genera  proyecto y no al revés. Con la gente que tienes lazos afectivos, generas proyectos; con gente que no tienes lazos afectivos, puedes generar ideas pero no proyectos. Lo único que te hace salvar las dificultades, la sensación de angustia, las ansiedades en un proyecto para salir adelante, es la relación emocional; si no hay “química” a la primera de cambio se quiebra la relación. El problema es que es muy difícil llevar a un directivo a un curso de gestión de emociones; “ellos ya lo saben todo”. No tienen la capacidad de decir: “sobre esto soy un inútil y no tengo ni idea”.

F. A.: Vd. es experto en gestión de conflictos y negociación. Gran parte de los conflictos y las negociaciones no llegan a buen puerto no por diferencias “profesionales” sino por diferencias “personales” ¿Cuáles son las dos-tres ideas clave de cualquier proceso de este tipo tendente a alcanzar una buena solución win / win?

J. M.: Creo que la vida es una negociación continua a la que nunca nos han enseñado a enfrentarnos. Parece que hay que saber negociar de manera intuitiva y no es así. La negociación tiene su técnica y además esa técnica es diferente según la cultura (anglosajona, asiática, latina...) con la que se trabaje.

Básicamente, hay tres cuestiones fundamentales. Primera, desterrar, sobre todo en nuestro paradigma latino, la sensación de que una negociación consiste no tanto “en lo que yo me llevo como en lo que tú no te llevas”. La gente suele negociar, no por lo que yo consigo, sino por lo que tú no consigues: cuanto menos consigas tú, más satisfecho estaré yo. Eso es un gran error.

Segunda, escuchar. La única posibilidad de llegar a un acuerdo es saber lo que quiero y saber lo que el otro quiere. He visto muchas negociaciones en las que si tú preguntas a la gente qué es lo que quieren, no lo saben. Vamos confiando en la intuición, y además, pensamos que la negociación es un regateo. Me voy a poner en un extremo, tú en otro, y discutiendo llegaremos al punto de en medio. Y eso es básicamente lo que hacemos, cuando la única posibilidad real de negociar parte del siguiente principio: “sólo puedo negociar contigo en la medida que yo sepa lo que tú quieres; y tú sólo puedes negociar conmigo en la medida que sepas lo que yo quiero”.

Tercera. Es un concepto que a mí me cambió la forma de enfocar las negociaciones a raíz de una clase particular que me dio Roger Fisher –Catedrático de la Universidad de Harvard y autor del libro “Getting to Yes” (Obtenga el Sí)–. Me explicó un concepto muy simple pero muy eficaz: el concepto de “alternativa”. La pregunta que siempre tenemos que hacernos en cualquier proceso de negociación es: ¿Si rompo que me queda? Si lo que me queda por fuera es mejor que el acuerdo que tú me propones entonces dejaremos de negociar. Pero es una pregunta que la gente no se hace. Los acuerdos en una negociación están basados en eso: ¿lo que tengo por fuera es mejor? Si todo lo que me queda es peor, entonces el acuerdo es fantástico. El problema es que gestionamos por el estómago y no por la cabeza.

El gran drama de los conflictos, que son los que generan la negociación, es que si no se solucionan de manera rápida dejan ser un problema “racional” y se convierten en un problema “emocional” que hace que el acuerdo sea más complejo. Esto conduce a la “Teoría de la Estupidez Humana” de Carlo María Cipolla, Catedrático de la Universidad de Berkeley, que dice: “un estúpido es aquel que con tal de hacerte daño a ti es capaz de hacerse daño así mismo”. Esto ocurre en los conflictos que no se gestionan y se pierde la racionalidad a favor de la emocionalidad.

F. A.: Vd. es especialista en formación y ha puesto por escrito: “La formación, en general, es una de las lanchas de salvamento que nos manda la vida. Si no sabemos aprovecharla es muy posible que nos ahoguemos”. ¿Cuáles son las principales preocupaciones en formación que muestran los directivos actualmente y cuáles serán las principales demandas en los próximos años?

J. M.: El primer gran drama es la incredulidad de los directivos. En general se miente rigurosamente sobre la formación y su importancia. No creen en la formación, salvo en la formación muy técnica. Sólo hay que analizar el número de horas que utilizan los altos directivos en aula para formarse. Envían a los mandos intermedios, a los jóvenes con potencial, etc, pero ellos, que son los que deberían dar ejemplo, no lo hacen.

Por otro lado, están las modas, algo normal como ocurre con la ropa, los viajes, etc. Dependiendo de por dónde apriete el zapato la formación va por un lado u otro. Hubo una época en la que el liderazgo era la obsesión. Hoy día existe un cierto “hartazón” sobre el tema porque no se supo dar una respuesta adecuada al tema salvo por personas con una gran visión y profundidad intelectual como Santiago Álvarez de Mon o Álex Rovira. En general los cursos sobre liderazgo no han sido buenos. 

Hoy cobran protagonismo otros temas como por ejemplo, la negociación; y tiene su sentido porque es un tema con un alto componente técnico y la aplicabilidad es inmediata; además, se puede medir si la inversión ha sido rentable. 

Otro tema es la creatividad y la innovación: cómo generar culturas creativas e innovadoras. Es un tema relevante, porque al final, como decía Peter Drucker, “la empresa es marketing e innovación”; el resto, apoya. Primero, tienes que sacar productos que el mercado reciba bien y luego apoyarlos con el marketing para venderlos. Se necesita gente preparada. No es un problema de I + D, sino de cultura corporativa donde todo el mundo esté innovando permanentemente.

F. A.: Después de una larga experiencia asesorando a empresas como consultor e implantando formación a numerosas organizaciones e instituciones ¿Qué tres-cuatro cosas considera imprescindibles cuando uno ocupa un puesto de Alta Dirección? ¿Esta de acuerdo en que entre la Alta Dirección falta reflexión, ver las cosas con amplitud de miras y preguntarse el porqué de los temas?

J. M.: Falta reflexión pero por parte de todos. No hay un trabajo más difícil que el de pensar. Pensar es agotador y muy complejo, por tanto, es algo de lo que huimos. Al ser humano le gusta aquello que hace muy bien y que puede realizar reiterativamente; aquello que automatizas porque tienes talento para hacerlo es lo que repites más a menudo; como no te cuesta, te encuentras cómodo. Salir de la zona de confort cuesta, y pensar implica alejarse de esa zona de confort. No obstante, tampoco pienso que un directivo tenga que conocer la esencia de por qué hace todo lo que hace. El problema del directivo no es que le falte reflexión sino que no admite, ni siquiera, que alguien reflexione por él. Y la demostración es que se forma poco y lee poco.

El Alto Directivo que triunfa y triunfará, creo que es un continuo insatisfecho; es gente que piensa que siempre se puede ir a mejor. Eso lleva a que, en general, son gente muy curiosa. No se quedan en su especialidad. Son personas que tienen grandes pasiones en otros campos: la música, la vela, el arte, la enología, etc. Y esa curiosidad les hace más creativos y más sabios. El tercer factor, además de la insatisfacción y la curiosidad, es la bondad, que es aquella cualidad que te permite entender cuándo un ser humano sufre y darle respuesta a ese sufrimiento. La persona que no es capaz de entender el sufrimiento de los demás no merece la pena.

F. A.: Vd. describe la creatividad como “la capacidad de percibir la realidad de manera desacostumbrada”; vemos las cosas “no como son sino como somos”, por eso el éxito está en empaparse de otras disciplinas, de otras materias, de otras culturas, de otro tipo de personas... Ridderstrale y Nordstrom dicen que “la innovación procede de la diversidad”. Uno de los objetivos de Executive Excellence es promover un enfoque multidisciplinar de la gestión que aporte “frescura” de ideas. Parece que en algunos casos existe el “mal de la especialización”. ¿Cómo se puede conseguir ese carácter multidisciplinar en la educación desde jóvenes que es la clave de la creatividad?

J. M.: El directivo que sólo lee el Financial Times o el Wall Street Journal está perdido. El directivo que además lee a Shakespeare y Cervantes es el que va a acabar ganando. El primer problema es la hiperespecialización que nos somete a campos de conocimiento muy pequeños. La creatividad es la combinación de informaciones muy distantes y de mundos muy diferentes. Por tanto, si estás muy hiperespecializado es complicado que seas creativo. ¿Dónde está la clave? En la educación. Es absolutamente intolerable que la clase política permita que tengamos la educación que tenemos. Es dantesco. Las próximas generaciones lo van a sufrir. ¿Cómo que las Humanidades no son importantes? ¿Cómo la política educativa de un país puede decir que las Humanidades no es algo básico para un ingeniero? Si de verdad generamos personas cultas, que sean capaces de abrir su pensamiento a disciplinas diferentes, estaremos educando. La auténtica educación es enseñar a pensar; y eso se consigue cuando se abren campos de conocimiento que permitan entender por qué ocurren las cosas. Estamos haciendo analfabetos funcionales, gente que sabe mucho de algo pero nada más y así es complicado que surjan personas creativas. El nivel de lectura de la gente joven es dramático, y es así porque el nivel de lectura de los padres es igualmente dramático. Se enseña con el ejemplo.

F. A.: En una de sus obras escribe: “El liderazgo es para el beneficio empresarial, la mejor comida, el mejor ejercicio y la mejor vitamina”. Y también: “Es imposible que alguien nos lidere si nosotros no queremos que eso suceda. Hay gente que no merece ser liderada”. Explíquenos esto.

J. M.: Es un concepto que extraje de la pedagogía: yo sólo puedo enseñar a quien quiere aprender. La primera decisión que hay que tomar para ir a un curso, es querer ir a ese curso. Ven dispuesto a tener la mente abierta y no vayas en contra. A partir de esa predisposición yo, como profesor, tomo la responsabilidad. En ese momento yo puedo utilizar mis armas para que ese “no ir en contra” lo explotes a tu favor. Pero hay gente a la que no merece la pena dedicarle un segundo, es esa gente que “no quiere” o “que ya lo sabe todo”. Al hablar de liderazgo hemos cometido un gran error: poner toda la responsabilidad en el líder. Es una responsabilidad en doble sentido: yo tengo la obligación de darte pero  tú tienes la responsabilidad de dejarte dar; porque si te pones de brazos cruzados esperando a que te motiven, vamos por mal camino. El último título del libro de Santiago Álvarez de Mon –“No soy superman” (Pearson Educación, 2007)–, me parece muy apropiado. Creemos que el líder es una especie de “superman” y estamos equivocados.

Entrevista publicada en Executive Excellence nº43 jun07