Llorente & Cuenca: el éxito de la especialización

GESTIÓN / MERCADOS / INVERSIÓN / TALENTO

Tres años después de la primera entrevista, regresamos a Llorente & Cuenca, la primera consultoría de Gestión de la Reputación, la Comunicación y los Asuntos Públicos en España, Portugal y América Latina. La compañía ha cerrado 2011 con un crecimiento del 17,5% y unos ingresos por honorarios de 18 millones de euros (24,3 millones de dólares), más de la mitad de ellos procedentes de América Latina, donde cuenta con ocho oficinas propias, consolidándose como líder en la región.

El pasado ejercicio supuso además el comienzo de la actividad de Llorente & Cuenca en Portugal como propietaria de la consultoría Imago, adquirida en el mes de junio con una participación inicial del 25% del capital, ampliable hasta el 100% en los próximos años. Esta operación forma parte del Plan Estratégico 2011-2013, a través del cual la firma ha trazado una estrategia de crecimiento con apertura de oficinas en diferentes geografías.

Actualmente, Llorente & Cuenca tiene oficinas propias en Argentina, Brasil, Colombia, China, Ecuador, España, México, Panamá, Perú, Portugal y República Dominicana. Además, ofrece sus servicios a través de compañías afiliadas en Estados Unidos, Chile, Bolivia, Uruguay y Venezuela. Su desarrollo internacional le ha llevado a convertirse, en 2011 y 2010, en una de las 50 compañías de comunicación más importantes del mundo, según el Ranking Global elaborado cada año por la publicación The Holmes Report.

Con doce socios y 300 profesionales, quienes prestan servicios de consultoría estratégica a empresas de todos los sectores de actividad con operaciones dirigidas al mundo de habla española y portuguesa, Llorente & Cuenca sigue apostando por el talento, habiendo incrementado su plantilla global con 64 nuevos profesionales y manteniendo su sistema de promociones internas. Del mismo modo, como muestra de su firme apuesta por el desarrollo y la innovación, ha creado el Centro de Ideas, Análisis y Tendencias, d+i Llorente & Cuenca.

Sobre alguno de estos logros y la situación de la comunicación empresarial actual charlamos con José Antonio Llorente, socio fundador y presidente; Enrique González, socio y CFO; y Arturo Pineda, socio y director senior de Llorente & Cuenca.

FEDERICO FERNÁNDEZ DE SANTOS Y ALDARA BARRIENTOS: En la entrevista anterior (octubre de 2008) conocimos la historia y los planes de Llorente & Cuenca para los próximos años, entre ellos la apuesta por la oficina de Beijing sobre la que comentaban entonces que podría ser “una de las operaciones que más contribuya a nuestros resultados en solo dos años”. ¿Hasta qué punto esa decisión de abrir en China fue una reacción anticipada frente a lo que iba a suceder en España?

JOSÉ ANTONIO LLORENTE: Cualquier decisión que Llorente & Cuenca toma en relación a su crecimiento orgánico –ya sea con la apertura de nuevas oficinas en distintos países o bien mediante adquisiciones, como ha sucedido este año con Imago en Portugal– no debe vincularse a una expectativa de cómo puede ir evolucionando el negocio en un lugar u otro. Cuando abrimos una operación, es porque entendemos que el mercado elegido es interesante, que tiene una potencia de desarrollo y crecimiento y que, sobre todo, nos ofrece una posibilidad para poder colocarnos en una posición de liderazgo en un periodo de tiempo relativamente rápido. Esos son los parámetros con los que nosotros trabajamos.

Además tiene que ser un mercado que se adecúe a nuestra cultura, por eso el ámbito de expansión territorial lógico y natural de Llorente & Cuenca es el de habla hispana, es decir, Latinoamérica, así como Portugal.

ARTURO PINEDO: En su momento, la apertura en China fue una decisión tomada de una manera meditada y muy centrada en la oportunidad de país emergente, con un nivel de desarrollo muy fuerte y del que sabemos que va a empezar a redirigir sus inversiones hacia un mercado como el latinoamericano –muy lejano a su cultura y su forma de actuar–, donde nosotros podíamos ser un buen compañero de viaje. Ese es el motivo de la apertura de nuestra oficina en Beijing, y así se mantiene.

En sí misma, es más un proveedor de oportunidades para las oficinas en Latinoamérica que una unidad que genere negocio en el mercado chino, que no es el objetivo que nosotros nos trazamos en su día. Sin embargo, es cierto que en los dos últimos años de aquella decisión –entonces estratégica–, la propia dinámica de los acontecimientos ha ido cambiando y ha hecho que hayamos tomado otras decisiones que han podido superar la trascendencia de aquella, como ha sido la decidida apuesta por Brasil, un país donde estamos haciendo un esfuerzo enorme de desarrollo.

F.F.S./A.B.: ¿Cuáles son las oportunidades en Latinoamérica?

A.P.: Entendemos que Brasil es, junto con México, el gran mercado de Latinoamérica, donde el potencial de crecimiento es mayor en todos los órdenes y donde podemos aportar; a pesar de ser un país con un nivel muy maduro en términos de consultoría de comunicación, pues hay grandes empresas con mucho poder, experiencia y nivel de desarrollo, pero también es verdad que nosotros ofrecemos un determinado tipo de producto que puede tener mucha cabida, por ejemplo en lo relativo a la comunicación online. Brasil es una apuesta estratégica, aunque no la única, que nos está permitiendo crecer de forma bastante satisfactoria.

La última apertura en Latinoamérica tiene que ver con el desarrollo en un ámbito que todavía no teníamos controlado, como es El Caribe, con la apertura en República Dominicana al inicio de este año 2012. Se trata de un proyecto cuya fase operativa de gestión y desarrollo estaba prácticamente cerrada en 2011, pero que se pone de largo a partir de enero de 2012 y que tiene mucho que ver con la necesidad de crecer en otro ámbito geográfico de Latinoamérica que puede cobrar mucha dimensión en el futuro. República Dominicana seguramente se acabará convirtiendo en un centro turístico y de servicios de la zona por antonomasia y, por qué no, con el tiempo y los cambios políticos oportunos, Cuba también puede ser un punto donde fijarnos, y este es un primer paso en esa dirección.

F.F.S./A.B.: ¿En qué medida el hecho de ser una firma global les ha ayudado a “capear” la crisis en el mercado español?

ENRIQUE GONZÁLEZ: El hecho mismo de ser una firma internacional es un colchón clarísimo y nos ha permitido cerrar un 2011 con unos resultados excelentes y con un nuevo crecimiento respecto al año anterior.

Poder estar en diferentes países, con unos niveles de crecimiento económico dispar, posibilita tener unos crecimientos orgánicos más fuertes en unos sitios que en otros. En España, sin embargo, no hemos tenido un mal año, y hemos cerrado con crecimiento respecto al año anterior –en torno al 5% más de ingresos–, algo muy positivo, sobre todo considerando las circunstancias de nuestro mercado.

A nivel global, la aportación de países como México, con un crecimiento cercano al 40%, Argentina o Perú ha favorecido que los resultados globales del Grupo hayan sido muy positivos.

F.F.S./A.B.: Llorente & Cuenca apostó desde el inicio (1995) por la consultoría de comunicación, otorgándole a esta su protagonismo como herramienta de gestión empresarial. Sin embargo, en nuestro entorno el valor estratégico de la comunicación no se valora como en el anglosajón. ¿Qué dificultades culturales tenemos en España que impiden esa valoración justa de la comunicación empresarial?

A.P.: No estoy tan de acuerdo con esa afirmación. No es cierto, o al menos ha dejado de serlo desde hace unos años, que las empresas españolas no tengan un concepto de la comunicación como elemento estratégico clave para su gestión. Cada vez son más las que incorporan la comunicación a su gestión y valoran realmente lo que significa.

Llevo casi 30 años trabajando en el ámbito de la comunicación y la consultoría, y he conocido muchas situaciones de crisis. Por eso percibo la notable diferencia que hay con respecto a la comunicación en la crisis del año 92 o en la del 2000 y esta, a pesar de ser mucho más dura en todas las variables. Mientras que en aquella época la caída de la contratación por parte de las empresas respecto a temas de comunicación era prácticamente inmediata, ahora no estamos asistiendo a esta situación. En su mayor parte, las empresas se resisten a prescindir de la inversión en comunicación y buscan fórmulas para continuar y seguir trabajando, porque saben de la importancia que esto tiene para su negocio. Además, el nivel cultural respecto a lo que significa la comunicación para la compañía, su reputación y su gestión se ha elevado notablemente en nuestro país.

J.A.LL.: La empresa española conoce más el valor de esta herramienta y busca la aportación que pueda hacer la comunicación en ámbitos muy específicos y especializados de su gestión. Ya no se persigue la generalidad, sino que se están demandando servicios especializados que puedan dar respuestas muy directas a problemas muy concretos; ya sea en el ámbito de la recuperación de la reputación, de la comunicación financiera, online, la relativa a asuntos públicos, la gestión de situaciones críticas (no tanto el concepto tradicional de situación de crisis, sino la comunicación orientada a demandas judiciales, a problemas de reestructuración en la compañía, de cambio de modelo de negocio, etc.).

Afortunadamente, en Llorente & Cuenca detectamos hace unos años esa tendencia a la demanda muy especializada e hicimos una apuesta decidida por ella. Ahora eso es lo que realmente nos está funcionando: la capacidad para ofrecer respuestas muy concretas a necesidades muy definidas desde la especialización.

F.F.S./A.B.: Llorente & Cuenca es la primera multinacional de lengua hispana en América Latina. Recientemente nos comentaba Marco Antonio Slim que, por primera vez en años, América Latina goza de instituciones y sistemas financieros sólidos que, de seguir así, harán que el subdesarrollo de la región vaya desapareciendo. Sin embargo, se están dando una serie de factores que están afectando mucho a su imagen (nos referimos a las situaciones vividas con Repsol o con Red Eléctrica Española). Desde vuestra perspectiva como especialistas de comunicación, ¿cómo se tratan y cómo condicionan estas decisiones al desarrollo e imagen de Latinoamérica?

A.P.: Yo creo que son elementos perturbadores, cuando lo que introducen es un elemento de inseguridad jurídica, que es lo peor que se le puede ofrecer a una empresa inversora.

Una empresa puede incluso invertir en un mercado donde no tenga al 100% la garantía de que su proyecto va a ser rentable en plazo; pero, si lo que tiene enfrente es un problema de inseguridad jurídica, no va a seguir adelante. No saber cuáles son las reglas del juego paraliza cualquier inversión. Creo que esto puede afectar muy seriamente la imagen exterior de países como Argentina o Bolivia, en este caso.

Dicho esto, y hablando en términos generales, también hay que considerar si, en los entornos en los que estás operando –donde posiblemente los niveles de seguridad jurídica, por el propio desarrollo normativo del país o por problemas políticos más afectos al populismo, una compañía pueda tener un mayor grado de seguridad– has sabido trabajar muy bien tu percepción pública, el ámbito de la reputación…, porque eso pone un freno. Es decir, es más complicado convencer a una población de que una decisión de estas características es buena, si realmente esa empresa está en unos niveles óptimos de reputación frente a los distintos públicos con los que se desarrolla: clientes, proveedores, círculos económicos, etc. Ante la inseguridad jurídica, todo lo que sea reforzar la reputación de la compañía en su término más social es bueno, porque al menos hace más complicada esa decisión a quien la toma.

F.F.S./A.B.: Una de las carencias más acusadas en nuestro entorno es la de marca país, y en estos días se está poniendo en marcha el proyecto Marca España. Si consideramos como una necesidad el proceso de internacionalización de nuestro sector empresarial, ¿de qué manera nos afecta la Marca España en las diferentes áreas donde tenemos presencia?

A.P.: La Marca España, como la marca país, es esencial en una economía globalizada. No se trata solo de cómo son recibidas las inversiones que puedan hacer las empresas españolas en distintos países sino incluso de qué valoración tienen los productos que estas exportan a los diferentes mercados, tanto los de gran consumo como los especializados.

El problema es que, a veces, la Marca España no se ha sabido plantear y se ha centrado más en la comunicación de determinado tipo de actividades, por ejemplo en nuestro país como destino turístico –algo que está muy bien, pero que es insuficiente–, apoyadas con inversión publicitaria: eventos, anuncios en medios… Sin embargo, ha fallado el desarrollo de actividades más meditadas donde se toquen los distintos grupos de interés de los países con actividades y herramientas de comunicación diferentes. Se está haciendo mucho hincapié en aquellos personajes de la vida española que pueden ser motivo de admiración y cuya imagen se pueda relacionar con la del país, por ejemplo nuestros grandes deportistas; pero posiblemente habría que hacer un esfuerzo para que los valores que representan Nadal, Fernando Alonso o equipos de fútbol como el Real Madrid o Barcelona, no solamente se identifiquen con el logro deportivo, sino también con la innovación, el esfuerzo, la preparación, la metodología… Sería muy bueno asimilar y trasladar esa asociación de atributos a la forma de trabajar de España. Lamentablemente, nos hemos quedado en la superficie más que en el detalle.

En mi opinión, la comunicación de la marca país casi nunca se ha hecho de una forma metódica, sino que se ha basado más en lo puntual y comercial que en el desarrollo de una estrategia de comunicación global y sostenida en el tiempo, y ha estado demasiado sometida a los vaivenes políticos, sin ni siquiera haber encontrado un mensaje homogéneo que lanzar. Probablemente, muchas embajadas e instituciones de España en distintos países no están trabajando al unísono, sino que cada uno, de una forma más voluntarista que otra cosa, está lanzando sus mensajes y tratando de hacer cosas que no suman, porque son dispersas. Si a eso le añades un factor, desde mi punto de vista un tanto desestabilizador, como es la presencia de Comunidades Autónomas que, en lugar de situarse como elementos parte del territorio tratan de hacer la guerra por su cuenta, al final la confusión es grande.

F.F.S./A.B.: José Antonio Llorente declaraba hace unos días que “la crisis ha supuesto que nos enfrentemos a un mundo más regulado; por eso, las empresas tienen que mejorar sus mecanismos de relación con las Administraciones Públicas y ser capaces de hacer llegar sus puntos de vista a quien gobierna”. Como especialistas en Asuntos Públicos, ¿cuál es su valoración sobre la comunicación real que hay entre los poderes públicos y las empresas en España?

A.P.: Todos los años hacemos un informe donde analizamos, tanto en España como en Portugal y Latinoamérica, las relaciones entre empresa y políticos y, normalmente, la principal conclusión que solemos sacar en todos ellos es que todavía existen unos niveles de desconfianza bastante altos.

El mundo de la política es visto por los empresarios como algo ajeno a su realidad, que piensa en temas que no tienen mucho que ver con el duro día a día del trabajo de la empresa, y a veces inaccesible. Por su parte, los políticos tiene una imagen de la empresa creada en torno a grupos de poder, de presión, que lo que buscan es su propio interés. Todo esos estereotipos hacen que haya cierta lejanía en sus relaciones.

En el caso de España, es cierto que probablemente tiene mucho que ver con la falta de capacidad de las empresas para articular un mensaje hacia los poderes públicos. Durante muchos años, todo esto se ha hecho de una forma muy “artesanal”. Básicamente se trataba de buscar un amigo que conociese al Ministro, o al Secretario de Estado en su defecto, que facilitase un encuentro en el que hacerle llegar la posición particular e intentar influir en el decisor. Cuando esto se ha hecho así, los resultados han sido nulos porque, primero, el político necesita tener un racional de las decisiones que va a tomar, que esté bien argumentado y responda al interés público –que es su función–, y no al interés de una empresa en particular.

Muchas veces, la empresa no ha sabido articular ese mensaje y únicamente ha revelado problemas, a la espera de que el poder público los resolviese, pero sin aportar ella ningún alternativa. La empresa debe ofrecer una solución, argumentando al político los beneficios de la misma también para el electorado y para la ciudadanía en general. Se trata de comunicar adecuadamente que han encontrado una mejor forma de hacer las cosas. Esa parte no se ha hecho de un modo metódico y riguroso. Es necesario que la empresa ponga encima de la mesa una línea de salida que el político pueda utilizar no en beneficio de la empresa, sino de la sociedad. Esto ha fallado.

Poco a poco se está corrigiendo, pero el proceso es muy lento y sigue habiendo demasiados elementos que perturban esa relación, como la connotación peyorativa del concepto de lobby, asociado a grupo de poder que busca mediatizar las decisiones de gobierno en beneficio de terceros o particulares… Cuando se trata de acceder al decisor, esa imagen levanta muchas reticencias y sospechas, tanto por parte del propio político como de los grupos que le rodean (asociaciones de consumidores, ecologistas, grupos sociales…), que interpretan esa interlocución como algo maligno; cuando, por el contrario, las empresas tienen el derecho legítimo de explicar sus propias decisiones, pero han de hacerlo bien.

F.F.S./A.B.: Por último, las redes sociales y su impacto están transformando los pilares de la comunicación, lo cual nos hace pensar que esto acaba derivando en un cambio en el estilo de gestión. ¿Hasta qué punto esto es así?

A.P.: Las redes sociales están cambiando el paradigma de la comunicación en todos los terrenos, aunque posiblemente todavía no somos conscientes de su efecto real, y eso hace que muchas compañías aún asistan a su crecimiento con cierto escepticismo.

Sin embargo, otras empresas empiezan a darse cuenta de que efectivamente esas conversaciones en las redes sí cambian percepciones y, sobre todo, cambian las decisiones empresariales. El que otros consumidores hablen bien o mal de un determinado producto puede tener un efecto en las ventas mayor que el provocado por la propia publicidad que haga la compañía hablando bien de él. De manera que las redes crean grupos donde la opinión de un individuo adquiere un mayor nivel de importancia.

Por otro lado, las redes tienen un gran poder como observatorio de tendencias y de crisis. Por eso es muy importante saber lo que se dice en la Red sobre las empresas y hacer un seguimiento. Algunas entidades bancarias, por ejemplo, se han visto en apuros por comentarios que inicialmente surgieron en Internet. A veces, ciertas conversaciones que empiezan en medios online se acaban convirtiendo en noticia en los medios de comunicación tradicionales. Así que hay que tener en cuenta que son un elemento enorme para valorar y medir la reputación online de una compañía.

Además, las redes manejan expresiones espontáneas de las personas. El Balance de Reputación Online de Llorente & Cuenta confirma que los datos extraídos en las redes sociales y los obtenidos a través de los sondeos tradicionales son muy coincidentes.