CX versus EX: el concepto de la experiencia bajo la lupa, por Rita McGrath y Tiffani Bova

¿Cómo se correlacionan la experiencia del cliente y la del empleado? Las empresas saben bien que cuando uno y otro están contentos, el negocio prospera, pero ¿qué va primero?, ¿cuál tiene más peso? Tiffani Bova, evangelista sobre crecimiento global e innovación de clientes en Salesforce, ha conseguido probar la correlación y conexión directa entre ambos grupos, así como determinar aquellos aspectos sobre la satisfacción de los empleados que tienen un mayor efecto en la de los clientes y que, además, pueden tener el impacto más fuerte en el crecimiento.

En su último libro: The Experience Mindset: Changing the Way You Think About Growth(La mentalidad ante el concepto de la experiencia –del consumidor y del empleado–, cambiando la forma de pensar sobre el crecimiento), recoge los pormenores de su investigación. Sobre ello conversó con la profesora de Columbia Business School Rita McGrath, en su espacio “Fireside Chat”, desvelando las historias vitales y profesionales que han motivado esta obra que busca ahondar en “una mentalidad sobre la experiencia más holística”.

RITA McGRATH: Creo que nos conocimos en una gala de Thinkers50, quienes te han posicionado como una de las pensadoras “preferentes” de su ranking, pero obviamente tu carrera sido larga y esa no es la única mención a hacer acerca de tu currículo. ¿Podrías contarnos algo más sobre tu trayectoria? 

TIFFANI BOVA: Llevo en el mundo de la tecnología más de 30 años, donde entré como representante de ventas. A partir de ahí, crecí expandiendo mis responsabilidades a marketing y ventas. Mis equipos fueron cada vez mayores en lo que entonces se llamaba el mundo de la World Wide Web… Aún no era “la nube”. Sobre el 2000, trabajaba en servidores virtuales privados y servicios de infraestructuras y software. Eso me permitió una vista de pájaro sobre la transformación de la tecnología y el paso al que este tren en continuo movimiento aceleraría. Terminé mi rol como líder en ventas y marketing de una empresa del Fortune 500 algo quemada, liderando una división en Gateway Computers, que monté haciéndola crecer a una facturación de 300 millones USD justo en el momento que cerraron las tiendas Gateway. Precedimos a Apple en la creación de tiendas de ordenadores para casa… 

Posteriormente, pasé una década como investigadora en Gartner, líder global en consultoría y análisis para tecnología, aconsejando en temas como salida a ventas, estrategias de transformación de ventas, o el impacto digital en empresas… Todo esto amplió aún más mis perspectivas, sobre todo viniendo de trabajar dentro de una compañía y no teniendo esa visión transversal amplia. 

Fue aquí donde descubrí el amor por lo que ahora hago. Hace siete años, Salesforce me contactó proponiéndome crear una posición donde continuase haciendo con ellos lo que entonces hacía en Gartner. Ya llevo siete años y medio y he tenido la oportunidad de escribir dos libros, estar dos veces en la lista de Thinkers50… y ¡hacerme amiga de Rita!, que es lo que realmente importa.

R.M.: Había olvidado la historia de la compañía Gateway. Eran magníficos…

T.B.: Lo fascinante es la lección que se puede aprender de ellos; debería escribir un libro sobre el tema. Era demasiado pronto para una compañía así.Por entonces teníamos tablets, PC con todo en uno… pero los clientes en aquel momento no eran los hogares sino un hombre con grandes inclinaciones hacia la tecnología. Tampoco existía, como hoy, un PC en cada casa ni un portátil que todos se llevan cuando viajan. El mercado era limitado y su target se dirigía a personas con necesidades muy específicas. Gateway había llegado al mercado con excesiva anticipación. Lo que por entonces era un negocio de 6 o 7 millones USD, más grande que Dell Computers, en un visto y no visto desapareció.

R.M.: En el año 2004 estaba en Oulu (Finladia) con Nokia, teniendo en mis manos un aparato plano que, aún sin pantalla táctil, se conectaba con Internet y tenía un montón de apps; básicamente un iPad… ¡pero en 2004! Siete años antes de que Apple crease algo similar. Hicieron todas las inversiones en investigación y desarrollo, lo crearon y los recalcitrantes gestores intermedios no quisieron sacarlo al mercado.

Un giro inesperado

R.M.: Cambiando de tema, en tu primer libro, Growth IQ, de alguna manera celebras la hipótesis de que las empresas que realmente se centran en la experiencia de cliente tienen un crecimiento mucho más rápido que las que no lo hacen, pero me parece que dejaste algo fuera de ese libro… ¿Qué fue? 

T.B.: Growth IQ describía 10 guías para el crecimiento. Era una combinación de mi experiencia profesional en ese campo y de 10 años aconsejando, desde start-ups a empresas del Fortune 500, en Gartner. Para quienes no conozcan cómo funciona Gartner, esta tiene un principio que es la recepción de lo que denominamos “inquiry calls” (llamadas de indagación, en las que se pregunta). Esas preguntas van desde una start-up respecto de la contratación del primer representante de ventas a una gran compañía que busca dar formación a 30.000 personas. El espectro de tamaño y organización es amplísimo, pero lo importante no es el tamaño de la organización o la industria, sino el tipo de preguntas que hacen. Eso me llevó a pensar que había esencialmente 10 maneras de crecer. También descubrí que era la combinación de estos caminos, y el orden en que se realizaban, lo que te hacían único. Una especie de tablero de ajedrez donde nos preguntamos qué decisión tomamos y cuándo la tomamos.

Algo similar a los casos de Gateway y Nokia que comentábamos me sucedió en ese libro, donde de entre las 60.000 palabras que lo componen, solo mencione al empleado 100 veces. Reconozco que se me pasó por alto. Yo no pensé en escribir otro libro, pero por entonces me fui a Salesforce. Allí hice un comentario en un escenario explicando que no creía que fuese una coincidencia que Salesforce ocupase, prácticamente a nivel global, el cuarto lugar en los mejores sitios para trabajar, y que además fuese una de las compañías más innovadoras del mundo, junto con la compañía de software de mayor crecimiento. Pero para probar todo esto, para demostrar que somos una de las compañías más innovadoras y de crecimiento más rápido, uno de los mejores sitios para trabajar, una compañía de gran resiliencia, capaz de hacer esa “milla extra” por los clientes, de tener clientes muy satisfechos, etc., hay que demostrar que estos resultados no son una coincidencia de factores, sino una interacción de los factores que exponía en mi primer libro, pero… ¡me equivoqué! ¡En el proceso de investigación llevado a cabo estos dos últimos años, la correlación de factores que determinan cómo probar estos hechos de Salesforce evidencia que dependen de la inclusión de los empleados! Por eso nació The Experience Mindset. 

R.M.: Además, has conseguido que Tom Peters te haga el prólogo, lo cual es todo un logro. De ese prólogo me encanta el inicio: “You must care” (NdR: podríamos traducirlo por “te debe importar”).

T.B.: Mi padre me regaló En busca de la excelencia cuando tenía 16 años y lo guardé por un valor sentimental. Empecé a leerlo con 20 y con 30 siempre volvía a él. Pasado el tiempo, conocí a Tom e incluso vino a mi podcast. Hemos hecho algunas cosas juntos y cuando le pedí que escribiese el prólogo de mi libro, me dijo que sí. Se retiró muy poco después, con lo cual creo que es el último prólogo que ha escrito.

R.M.: También he tenido la oportunidad de hacer cosas con él. Si bien ha sido un poco iconoclasta, el énfasis en la excelencia y en preocuparse por los demás ha sido consistente a lo largo de toda su carrera. ¿Podrías ahora explicarnos cuál es la tesis central de tu libro? 

T.B.: Cuando enfatizaba lo de la inclusión de los empleados, hicimos en primera instancia un análisis entre las empresas cotizadas buscando información disponible para el público. Era más fácil de obtener. Podíamos ver sus puntuaciones en satisfacción de clientes, índices de crecimiento, Net Promoter Scores, tasas de abandono, tasas de retención… Después entrevistamos a unos 300 ejecutivos, lo cual nos dio un sentido bastante aproximado de lo que ocurría, pasando los gráficos de 2x2 viendo quiénes ponían en marcha políticas de EX (experiencia de empleado) y CX (experiencia de cliente) correctamente. Había casos de compañías que solo ponían en práctica una u otra, algunas ambas y otras ninguna. La investigación nos reveló que aquellas compañías que practicaban correctamente políticas de CX y de EX tenían un nivel de crecimiento 1,8 veces superiorEncontramos que aquellas compañías que practicaban ambas políticas correctamente tenían un nivel de crecimiento 1,8 veces superior. El impacto en una empresa de una facturación de 1 billón de dólares sería de 40 millones. No hablo de que no creciesen las compañías que no lo pusieran en práctica, sino de que las que lo hacían, crecían entre un 4% y un 8% más, obteniendo ese efecto multiplicador. En ese primer cuerpo de la investigación fuimos capaces de identificar la existencia de una conexión, pero si los resultados se presentaban ante académicos, estos buscarían una correlación directa y una causalidad. Nuestros primeros intentos no pasaban la prueba del algodón, pero sí nos proporcionaban un punto de partida sólido. 

Cuando llegamos al final de ese trabajo, que realizamos con Forbes Insight, asumimos que esta relación era un ciclo virtuoso: si conseguíamos realizar CX correctamente, EX crecía. Vimos que los indicadores claves de rendimiento en el lado de los empleados subían ligeramente si la CX (experiencia de los consumidores) era elevada. Lo inverso también era cierto. Si la EX era alta, los KPI de los clientes también crecían un poco. Ahora bien, cuando se hacían bien ambos, se observaba ese efecto multiplicador. 

Después pasamos a la segunda investigación de amplitud global, realizada con Adelman Research Group. Esta fue mucho más comprehensiva, analizando por industria, regiones, tamaño… Buscando cuáles eran los aspectos de la experiencia del empleado con mayor impacto sobre los clientes.Buscamos cuáles eran los aspectos de la EX con mayor impacto sobre los clientes. Hablo de esa intersección del empleado con el cliente y de cómo hacemos que aquel esté mejor al responder al teléfono, prestar un servicio, etcNo soy una experta en RR.HH. ni en cultura; hablo de, literalmente, esa intersección del empleado con el cliente; de ese punto de contacto y de cómo hacemos que el empleado esté mejor al diseñar, responder al teléfono, atender a un cliente, vendiendo, prestando un servicio, etc., para que el cliente tenga una mejor experiencia como tal.

Una vez realizado esto, fuimos capaces de descubrir una conexión y correlación directa entre un grupo de atributos. En particular, en el estudio de un retailer americano con más de 1.000 puntos de venta se observó un 50% de crecimiento en los ingresos por empleado, por hora, por tienda… cuando decidieron centrarse en la experiencia del empleado. ¡Esto es algo que atrae la atención de todos! Este volumen de trabajo sirvió para corregir lo que asumíamos respecto de que el círculo virtuoso podía ir en ambas direcciones: cliente satisfecho eleva al empleado y empleado contento hacía feliz al cliente. El estudio constató que este círculo virtuoso tenía que comenzar desde el empleado. 

Empezar por el cliente alcanzando su felicidad no significa que vayamos a tener contentos a los empleados. Vale el caso de un grandísimo distribuidor americano cuyo nombre comienza por A. Sus clientes están muy contentos, en EE.UU., y creo que también en otros países; pero sus empleados no están demasiado contentos. Tener a clientes satisfechos y conseguir puntuaciones muy elevadas de ellos no significa que los empleados estén en una situación similar.Empezar por el cliente alcanzando su felicidad no quiere decir que vayamos a tener contentos a los empleados. Contar con consumidores satisfechos que nos dan puntuaciones elevadas no significa que los empleados estén en una situación similar 

Por ello, y de forma enfática, digo en el libro que este proceso ha de comenzar por los empleados y todo lo demás deriva de ahí. 

A partir de este momento, el proyecto comenzó a tener una restricción positiva en el mercado y con los clientes. Que en las dos décadas y media pasadas nos hubiésemos escorado en exceso hacia el lado de los clientes ha tenido consecuencias, que se hicieron evidentes durante la pandemia. El descontento y resignación de los empleados fue evidente a través de renuncias silenciosas desde muchos puntos. No debería habernos sorprendido, pero estábamos absolutamente volcados con el cliente. La actitud imperante era “cliente-centrismo” pero eso, por sí solo, no es suficiente.Que en las dos décadas y media pasadas nos hubiésemos escorado en exceso hacia el lado de los clientes ha tenido consecuencias, que se hicieron evidentes durante la pandemia 

R.M.: Uno de los análisis más interesantes que haces en el libro tiene que ver con la proliferación de herramientas tecnológicas, que teóricamente han de hacernos la vida más fácil pero la realidad es que, frecuentemente, nos la complican. 

T.B.: Cierto, y pongo un ejemplo. Cuando llegué a la World Wide Web, antes de la nube, nuestro foco era reducir los “esfuerzos” a los clientes. En aquel tiempo no existía la compra en un clic. Era un proceso muy laborioso, lleno de fricción y con muchos pasos. Por entonces, las empresas buscaban eliminar clics, pasando de 10 a tres, el número mágico. Todo giraba alrededor de reducir el esfuerzo para mejorar la experiencia del cliente.

Pero para que eso fuera posible, entre bastidores había personas corriendo como locas para hacer todos los procesos necesarios y lograr que sucediera en tres pasos. Los procesos no estaban automatizados, no eran predictivos y no existía la IA. Aunque ocurriese en laboratorios, en el mundo real no proliferaba, y la consecuencia fue un incremento sustancial del esfuerzo para los empleados, con lo cual cayó abruptamente la experiencia de empleado, a quien pedíamos que tuviese abiertas hasta cinco aplicaciones: una de búsqueda de producto, otra para elegir el producto, otra para introducir la información de la tarjeta, otra para solicitar el pedido y otra para hacer el tracking. Los resultados para EX eran nefastos y se reflejaban en la CX. 

R.M.: También resaltas que pocas aplicaciones están integradas.

T.B.: La media de aplicaciones que hay en una compañía es de 1.061: suministros, RR.HH., finanzas, ventas, marketing… No todos los empleados tienen que estar conectados o ser capaces de utilizar mil aplicaciones, pero de ellas solo el 25%-30% están integradas. ¿Y quiénes soportan el peso de todo esto? Los empleados.Cambiar mentalmente de aplicación le cuesta a un empleado cuatro horas de trabajo a la semana. Si el objetivo es una mayor productividad, pensemos en la EX y observemos posibles puntos de integración entre aplicaciones 

Cambiar mentalmente de aplicación le cuesta a un empleado cuatro horas de trabajo a la semana. Solo centrar sus cerebros en otra aplicación lleva tiempo. Si el objetivo es una mayor productividad, pensemos en la experiencia del empleado y observemos estos puntos de integración, pues representan una gran oportunidad de mejora. 

El peso de la EX

R.M.: Pasando a detalles más específicos, hablas de los elementos necesarios para que la experiencia del consumidor sea superior: eficiente, personalizada, predecible, proactiva, flexible, con capacidad de respuesta y basada en valor; y destacas que la experiencia del empleado debería seguir estos pasos, pero la realidad es que las empresas no piensan así. 

T.B.: Sí, esto es básicamente todo. Hablaba con Liz Weisman, una amiga común, y compartiendo con ella la investigación, discutimos hipótesis. En nuestro entorno ponemos al cliente primero, pero yo dudaba del planteamiento de ponerlo muy por encima del empleadoy le planteé mis dudas al respecto. ¿Qué es lo primero y qué va después? Pero si entramos en discusiones sobre lo que va antes, en una segunda fase entraremos a debatir sobre número de empleados, recursos, presupuestos y todas esas cosas que conforman un statu quo. Pasamos a los “silos”; a quién pertenece, quién tiene experiencia con empleados, quién es responsable… Y le dije a Liz: “No va de eso; va de tener una mentalidad sobre la experiencia más holística”. Paré la conversación en ese momento. ¡Ese era el título del libro! 

Este libro, en su esencia, plantea que cuando se toma una decisión o se plantea un camino, existen un montón de cosas relacionadas con los clientes; lo que propongo es que exista una equivalencia de esas cosas para los empleados. Los ratios sobre los consumidores o clientes que analiza un consejo de dirección deben tener ratios correlativos con respecto a los empleados: satisfacción de consumidor versus satisfacción de empleado, esfuerzo de cliente versus esfuerzo de empleado, pérdida de clientes versus retención de empleados, si tienes un consejo asesor para el consumidor, otro para el empleado…Los ratios sobre los consumidores o clientes que analiza un consejo de dirección deben tener ratios correlativos con respecto a los empleados 

En la investigación descubrimos que nadie es responsable de la EX, con lo cual no se habla de ella en el Consejo. Ahora bien, algunos podrán decir que si alguien es responsable estamos creando un nuevo silo, pero no; es como la satisfacción del cliente que, aunque exista un CCO (Chief Customer Officer), la responsabilidad de los clientes es de todo el Consejo. Lo importante es que se hable de la experiencia de los empleados en el board.

Otra noción que me dejó estupefacta es que hacemos encuestas a nuestros empleados, pero más del 75% de las empresas no hacen nada con esos datos. ¿Se imaginan qué pasaría si se hace una encuesta de clientes y se ignoran los resultados? Dado que RR.HH. no tiene un puesto en el Consejo, esos temas no se tratan en el mismo. RR.HH.tampoco tiene voz sobre mucho de lo comentado (tecnología, integración…), pero ¿qué ocurre cuando el responsable del call center tiene que enfrentarse a temas que, obviamente, afectan a los consumidores (un consumidor a veces cansado de no poder hablar fácilmente con una persona)? La mentalidad de fondo es plantear una filosofía de operar. Hacemos encuestas a nuestros empleados, pero más del 75% de las empresas no hacen nada con esos datos. ¿Se imaginan qué pasaría si se hace una encuesta de clientes y se ignoran los resultados?Al modelo Diamond de PPT (People, Process & Tech) de los años 60, añadí la cultura empresarial. Y, si nos preguntamos qué partes de esto son responsabilidad de RR.HH., veremos que aspectos de People, como contratar, seleccionar, descripción de puestos, beneficios, formación… dependen de ellos. Pero cuando hablamos de procesos, la implicación es mínima… y qué decir de la cultura. 

¡En Salesforce solo pusimos un equipo de EX el año pasado! Y eso que somos regularmente una de las empresas mejores para trabajar. Incluso en organizaciones maduras, en fase de híper crecimiento y que lideran “Best place to work”, siempre hay espacio de mejora. 

R.M.: Quisiera conectar este tema con el trabajo de Zeynep Ton (MIT) y su último libro: The Case for Good Jobs: How Great Companies Bring Dignity, Pay and Meaning to Everyone's Work. Argumenta que tenemos que dejar de pensar en los empleados como unidades de coste. Cuando, por el contrario, pensamos en ellos como unidades de ingresos y crecimiento –que es la perspectiva que tú propones–, se puede liberar tremendo potencial para las organizaciones. Ton argumenta que las empresas entran en ciclos viciosos con los empleados de primera línea, quienes no están contentos y entre los que se produce mucha rotación. Esto genera formación añadida, con enormes costes para volver a cubrir esos costes, afectando la experiencia del consumidor y la retención. Si bien Ton analiza este asunto desde una perspectiva diferente, como el salario o la promoción interna, en tu libro lo analizas de una forma mucho más granular. 

T.B.: En las encuestas preguntamos si los empleados sienten que las compañías les están preparando para el trabajo. “Entrenamiento, desarrollo, crecimiento profesional… ¿Invierte la compañía en mi éxito?”. Esto me recuerda a cuando se le plantea a un CFO la necesidad de formar a los empleados e invertir en su talento. La respuesta del CFO es que eso es muy caro y que si certifican a los empleados en un montón de temas, se vuelven más capaces y son mucho más atractivos para otras compañías. Van a coger todo lo enseñado y marcharse; y habrán desperdiciado ese dinero en ellos. Pero el envés: ¿y qué pasa si no invertimos en ellos y se quedan? 

Tenemos que ponernos, como dice Whitney Johnson, en situaciones incómodas. Al final de cada capítulo, formulo unas preguntas incisivas sobre el crecimiento personal que cada uno puede aportar.  

Cuando me llegó la investigación, tuve la oportunidad de compartirla en unas cien mesas redondas de seis a ocho ejecutivos en un periodo de seis meses. Había CMO, CIO, CEO, COO… y pocos CFO, a decir la verdad. También con propietarios de pymes que ejercían varias de estas funciones. Lo primero que me comentaban es que si esto es tan obvio, ¿cómo no lo estaba haciendo todo el mundo? No soy la primera en decir que cuando el cliente está contento, y también el empleado, crecerás. En cambio, sí creo ser la primera en probar la correlación y la conexión directa entre ellos

No soy la primera en decir que cuando el cliente está contento, y también el empleado, crecerás. En cambio sí creo ser la primera en probar la correlación y la conexión directa entre ellos, así como la determinación de aquellos aspectos sobre la satisfacción de los empleados que tienen un mayor impacto sobre la satisfacción de los clientes y que, además, pueden tener el impacto en el crecimiento más fuerte.

El segundo aspecto que mencionan es quién se hace responsable de este tema (de lo que ya hemos hablado) y el tercero es el ROI. Si tengo un euro para gastar, lo gasto en publicidad, en contratar empleados, en desarrollo de producto… Cuanto más pequeña sea la organización más importante es cada euro, y los errores importan mucho más. 

R.M: Otra cosa que me ha llamado la atención del libro es la desconexión entre niveles. Si en un consejo de dirección el 52% de sus miembros creen que la tecnología es efectiva, en primera línea solo el 32% lo piensa… y únicamente el 20% de los clientes consideran que la compañía les está proveyendo de una excelente tecnología. Si eres un ejecutivo, has de intentar obtener información desde los bordes de tu organización, que es donde en el futuro se van a sentir los cambios.

T.B.: Aunque los ejecutivos vean la obviedad de la información, no por ello son conscientes de que ocurre en su propio entorno. La tecnología está en todas las empresas y el 48% de los de directivos piensan que no funciona… Las respuestas a las preguntas que planteo en el libro residen en los empleados, pero los grandes ejecutivos nunca se sientan en un call center. Por eso, ejemplos como el jefe infiltrado (undercover boss) deberían ser practicados, pero bajo la premisa de entender el problema y ayudar al empleado. De ahí que el concepto de managing by wandering around que expresaba Tom Peters en su libro En busca de la excelencia sea tan importante.

Rita McGrath, profesora de Columbia Business School, escritora y fundadora de Valize, entrevista a Tiffani Bova, evangelista sobre crecimiento global e innovación de clientes en Salesforce.

Entrevista publicada en Executive Excellence nº187, octubre 2023.