Recuperar la confianza perdida, por José Manuel Casado

Arrastradas por los cambios producidos a nivel empresarial, especialmente los derivados de la pandemia y de la conocida como “gran renuncia”, las empresas no solo se plantean la necesidad de un modelo de trabajo híbrido, sino que se enfrentan a una convulsión mayor. Muchas organizaciones se sienten desconcertadas y comienzan a “poner patas arriba” su forma tradicional trabajo –y con ella sus modelos de contratación–; a pesar de no disponer todavía de una estrategia clara sobre cómo organizar y distribuir el trabajo.

El mundo se divide entre aquellos que creen que todo debe seguir como antes y los que consideramos que nada volverá a ser como era El mundo se divide entre aquellos que creen que todo debe seguir como antes (business as usual) y los que consideramos que nada volverá a ser como era (business as unusual). Es más, creo que cada cierto tiempo –y cada varias generaciones– se produce una gran convulsión en nuestras vidas laborales. La historia así lo atestigua: salimos del campo o de la granja (con sus rituales y dedicación interminables; pues las tierras y las vacas no toman vacaciones ni fines de semana, enferman en cualquier momento y paren en días de diario o en fiestas de guardar) y entramos en las fábricas con sus supervisores y métodos de control de tiempos y esfuerzos; etapa en la que el taylorismo con su denominada Organización Científica del Trabajo y los principios de Henry Fayol, en cierto modo, alienaron a las individuos mediante factores que luchaban contra la pereza de los materiales y de las personas. Después de las fábricas, nos trasladamos a las oficinas, que se convirtieron en las prisiones de “cuello blanco”, ocupando los rascacielos de las grandes urbes en las que, al igual que en las fábricas, éramos un número sin singularidad; situación que caracterizó magistralmente el gran Dilbert en sus viñetas.Las oficinas se convirtieron en las prisiones de “cuello blanco”, ocupando los rascacielos de las grandes urbes en las que, al igual que en las fábricas, éramos un número sin singularidad

Y ahora trabajamos en el ciberespacio y comenzamos a hacerlo para nosotros mismos. Nos convertimos en agentes libres o profesionales independientes y somos directores de nuestro YO S.A. Aunque perdamos seguridad, es una especie de liberación en la que cada uno somos dueño y señor de nuestro porvenir. Actualmente, más de un 60% de los recién egresados prefieren trabajar para ellos mismos antes que para una empresa como trabajador por cuenta ajena.Más de un 60% de los recién egresados prefieren trabajar para ellos

A las puertas del quinto lustro de siglo de este todavía joven milenio, una nueva época y paradigma se consolidan, instaurándose una serie de principios que nos condicionan y obligan a hacer el trabajo de manera radicalmente distinta.

Pero este cambio de paradigma supone que las empresas, los directivos y los profesionales hagamos lo propio porque, como decía el historiador y filósofo norteamericano Thomas Kuhn, en su obra La estructura de las revoluciones científicas, “cuando un paradigma cambia todo vuelve a cero”; máxime en una época digital en la que las “energías” de las organizaciones ya no son capital y trabajo, como en la era industrial, sino información y conocimiento. Y más aún cuando el propietario de estas no es el empresario ni el directivo, sino el profesional, único amo de lo que realmente tiene valor para tomar las decisiones de las compañías.

La pasada pandemia motivó que muchos de esos profesionales se planteasen seriamente si su trabajo era importante y les merecía la pena. A tenor de lo que sucedió después, parece que no tanto como creíamos, o al menos no de la manera en que considerábamos. La llamada Gran Dimisión (Great Resignation, en inglés), producida sobre todo en las organizaciones anglosajonas, denominó al fenómeno por el que miles de ingeniosos profesionales estadounidenses abandonaron voluntariamente sus empleos a partir de la primavera de 2021. En poco más de año y medio, desde marzo de 2021 hasta octubre de 2022, se calcula que unos 50 millones de trabajadores norteamericanos dejaron voluntariamente sus trabajos.

Para rematar ese año, las grandes empresas tecnológicas, intensivas en capital y recursos humanos, decidieron expulsar de sus filas una gran cantidad de profesionales que hasta entonces parecían muy válidos, con el fin de seguir manteniendo resultados ante un escenario de condiciones macroeconómicas adversas y tras haber sobreestimado el crecimiento a largo plazo. Más de 130.000 despidos barrieron la industria de la tecnología en apenas dos o tres meses. Joe Lazer, director de Marketing de A. Team y autor de The Storytelling Edge, hablaba de la Gran Traición, para referirse al trato que dispensaron algunas empresas tecnológicas a muchos de sus empleados tras haber trabajado para la compañía durante los últimos 10 o 15 años, provocando que muchos de ellos se sintiesen como un clínex o un objeto 100% desechable. En los últimos trimestres también hemos asistido a una fiebre del pluriempleo que aprovecha el experimento mundial del teletrabajo, y apreciamos la tendencia a aceptar segundos trabajos sin que el empleador principal lo sepa, aprovechando la actividad en remoto

A partir de entonces, y como consecuencia del recelo y la desconfianza de muchos profesionales hacia sus empleadores, comenzó lo que se dio en llamar revolución silenciosa. Un gran número de trabajadores eligen ahora la libertad y la flexibilidad de trabajar por cuenta propia, después de que los despidos insensibles hayan hecho añicos la ilusión de estabilidad, confianza y lealtad de un solo empleador. Pero en los últimos trimestres también hemos asistido a una fiebre del pluriempleo que aprovecha el experimento mundial del teletrabajo, y apreciamos la tendencia a aceptar segundos trabajos sin que el empleador principal lo sepa, aprovechando la actividad en remoto.

Topia, una importante empresa especializada en Global Talent Mobility, aseguraba en su estudio “Adapt to Work Anywhere",que más de dos tercios de los empleados encuestados no informaban al departamento de RR.HH. (aunque las áreas de gestión de personas sí creen saberlo) sobre dónde están trabajando y cuántos días dura esa ausencia del lugar de origen en el que se debería hacer. Es más, según dicho análisis, un 94% –¡qué barbaridad!– están de acuerdo en que ellos deberían hacer su trabajo desde cualquier sitio en que pueda ser realizado.

Ante este panorama, y especialmente para aquellas compañías intensivas en conocimiento, el reto fundamental es: ¿cómo ser capaces de recuperar la confianza de estos profesionales con talento que deben dar lo mejor de sí, para que las compañías podamos ser competitivas?

La trastienda del compromiso

Cuando se habla de talento debemos referirnos al brainpower (natural y entrenado) y específicamente a la habilidad para pensar creativamente y actuar aportando un valor mayor que el convencional. Conforme con la definición del profesor D. Ulrich (de la Universidad de Michigan y autor de un gran número de textos sobre capital humano) por talento deberíamos entender el producto de multiplicar competencia por compromiso.

TALENTO = COMPETENCIA x COMPROMISO

El compromiso es el grado de voluntad y esfuerzo añadido que el individuo está dispuesto a poner en la tarea. El compromiso es el factor diferencial y el determinante en el talentoCompetencias son el conjunto de conocimientos, capacidades y experiencias necesarias para desempeñar bien una función. El compromiso, que es el factor multiplicador de las consecuciones, es el grado de voluntad y esfuerzo añadido que el individuo está dispuesto a poner en la tarea. El compromiso es el factor diferencial y el determinante en el talento.

De acuerdo con las investigaciones de Meyer, Allen y Smith, deberíamos distinguir distintos tipos de compromiso, como son el afectivo, el continuista y el normativo. El compromiso afectivo se da en aquellos trabajadores que están en la empresa porque quieren y desean hacerlo, porque para ellos es el mejor lugar para trabajar; el continuista se produce en esos trabajadores que continúan en una organización porque no tienen otra opción; y el normativo, el de quien lo hace por costumbre, por norma.

Pero ¿qué hay detrás del compromiso?, ¿cuál es el paso previo para que las personas nos comprometamos afectivamente con nuestra compañía? O dicho de otra forma: ¿de qué depende que los profesionales se comprometan con la empresa? Sin duda, el compromiso tiene una trastienda que lo invita a salir, y no es otra que la confianza. La confianza es la capacidad para hacerse interdependiente de otra persona, al estar convencidos de que va a cumplir lo que dice y ser capaz de mantenerlo

Podríamos decir que la confianza sería algo así como la capacidad para hacerse interdependiente de otra persona, al estar convencidos de que va a cumplir lo que dice y ser capaz de mantenerlo. Confiar significa dar libertad de actuación y control sobre lo que hace el otro; es, de alguna forma, ponerse en sus manos. Estoy convencido de que la confianza es la base y el principio de la empresa, e incluso, de la comunidad social. Por ello, la única solución para ganar el porvenir de la empresa es recuperar la confianza perdida.

José Manuel Casado González, socio de 2.C Consulting y presidente de Qaracter.

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Artículo publicado en 2024.