Alfredo Ruiz Plaza, referente natural en liderazgo

LIDERAZGO / HABILIDADES DIRECTIVAS / ESTRATEGIA / GESTIÓN

De dirigir Hertz en Italia, Inglaterra y España, una compañía que entonces gestionaba aproximadamente 30 millones de alquileres, 80.000 cada día, o lo que es lo mismo, un alquiler cada segundo; ahora Alfredo Ruiz Plaza lidera en España al Grupo de restauración líder mundial, que sirve alrededor de cuatro mil millones de comidas al año, opera en más de 50 países, tiene más de medio millón de trabajadores y está entre los 10 primeros  empleadores mundiales. Hablamos de Compass Group.

Lejos de abrumar o estar abrumado con cifra alguna, Alfredo Ruiz Plaza sigue sosteniendo los mismos principios y valores de entonces. Firme en sus convicciones y consecuente con su responsabilidad y liderazgo, nos pide incidir en la idea de que: “Nuestro accionista, en tiempos de turbulencia como los actuales, está permanentemente haciendo que nuestro negocio pueda crecer. Creo que esto es magnífico”. Por eso, “nuestra voluntad en el mercado español es ocupar el puesto referente, que indica crecimiento, que indica más personas en nuestra plantilla, mayor nivel de actividad, y también una actividad más compleja, como es el mundo multiservicios”. A pesar de que el posicionamiento de Compass en las líneas de negocio habituales está afianzado, Ruiz Plaza sigue buscando oportunidades y márgenes de mejora: “Creemos que en el mundo hospitalario y residencial (Medirest) se están abriendo horizontes nuevos; en el educativo (Scolarest), siempre se pueden hacer cosas, y en el de la empresa (Eurest), consideramos que la innovación culinaria es uno de nuestros roles”.

FEDERICO FERNÁNDEZ DE SANTOS: Asumió la dirección de Compass en España en un momento complicado: junio de 2010, en plena crisis.  Recuerdo que en la entrevista anterior (como VP europeo de Hertz), uno de sus objetivos era intentar ser el líder natural del mercado. Querían conquistar esa posición, aunque de manera prudente: “Nuestro objetivo no es ganar cuota de mercado a cualquier precio”, decía. Se encuentra ahora en un entorno muy diferente, y ya siendo líderes naturales del sector. ¿Cuál es el siguiente objetivo que se plantea?

ALFREDO RUIZ PLAZA: Nuestra compañía lleva muchos años en el mercado español, por lo tanto es bien conocida y creemos que cuenta con un amplio nivel de conexión con nuestro mercado natural. Sin embargo, también nos damos cuenta de que el mismo está cambiando, nuestros clientes evolucionan, y es nuestra obligación, y forma de ser, acompañarles. Esto nos exige, primero, reflexionar sobre cómo operamos y plantear nuevos retos. Por resumirlo de forma muy sencilla: somos una compañía que no pretende salir en la primera página, sino estar allí donde somos necesarios y útiles, ser referente natural en nuestro sector. La palabra liderazgo no nos estorba, y seguramente somos el operador de mayor tamaño, pero esa es una definición corta.

Nos gusta ser el referente, es decir, que cuando un hospital o residencia, un colegio o una empresa tenga unas necesidades de restauración colectiva o considere que debe mejorar la prestación de alimentación a sus pacientes y residentes, estudiantes o empleados, nosotros seamos siempre la alternativa natural. Ese rol nos gusta y es el que ocupamos en diferentes países del mundo, así que por qué no en España.

F.F.S.: Hoy las grandes empresas españolas se sustentan esencialmente en sus operaciones en el exterior, que cada vez tienen más peso en los balances y les permiten capear la crisis local, e incluso aprovechar oportunidades en nuestro país. Compass es el referente mundial y da la impresión de que, dentro de la estrategia global de la compañía, se juega a medio y largo plazo. ¿Qué fortaleza le otorga a Compass España ser parte de una estructura líder a nivel mundial?

A.R.P.: Nosotros operamos en más de 50 países, y no en todos hay crisis, como en Brasil, donde somos el líder; en el mundo asiático, donde tenemos una presencia destacada; y también en EE.UU., donde a pesar de que sí existe un sentimiento de que las cosas pueden ir mejor, no tiene nada que ver con la fiereza que se da en Europa Continental. Esta posición, que nos permite jugar en diferentes territorios, hace que veamos la complicada situación del mercado español con preocupación en primera persona; pero también compaginándola con las oportunidades que consideramos que el mercado está dándonos. De hecho, estamos creciendo en el mercado español, aunque es verdad que este crecimiento tiene un perfil diferente al que tuvo.

Hoy se busca mucho la eficiencia, la innovación culinaria y, en muchos casos, los compromisos de inversión financiera. Estos son atributos que, en nuestro caso, nos permiten ser positivos sobre el mercado nacional, definido además por Compass hace mucho tiempo como clave. Por eso tenemos que hacer los deberes y ocupar la parcela que el mercado nos reconoce. Y en eso estamos trabajando.

F.F.S.: Peter Singer y Jim Mason, autores del libro Somos lo que comemos, llaman la atención sobre cuál es el verdadero coste de lo que elegimos comer cada día. Ellos se refieren a los principios éticos que deben regir nuestra alimentación (desde saber cómo se produce, el trato a los animales que consumimos, las condiciones de los trabajadores implicados…). En el caso de una empresa que cada día da de comer a más de 400.000 personas en España. ¿Cómo se garantiza la calidad y “esa ética” en todas las fases del proceso?

A.R.P.: Con carácter regular, tenemos nuestras reuniones con el accionista, donde se repasan los resultados económicos de la gestión. Sin embargo, la primera línea de repaso no es “cuáles han sido los resultados económicos”, sino “health and safety”, es decir, cuál ha sido la ejecución a nivel de sanidad, salubridad y prevención laboral de la compañía. A nivel mundial, la primera pregunta que el CEO quiere responder es sobre este tema, lo cual ya imprime una forma de ser de la compañía.

Nosotros estamos obsesionados con la nutrición, con la calidad en la prestación alimenticia y con la prevención de riesgos laborales. Cuando se produce un accidente laboral, hay un proceso de investigación muy intenso. Queremos cuidar a nuestra gente, y por eso gastamos mucho dinero en su formación en prevención de riesgos laborales, en el conocimiento nutricional y en todo aquello que hace que la operación tenga un componente de calidad claro.

Con respecto a aspectos más técnicos, podemos ofrecer una trazabilidad de dos horas a cualquier producto proporcionado en cualquier lugar del territorio nacional. En dos horas sabemos el lote de producción, y podemos poner esa información a disposición del Ministerio de Agricultura o de Consumo, el que fuere, para que en caso de una alerta sanitaria nosotros seamos uno de los facilitadores de elementos de control. Además, lógicamente consumimos productos orgánicos, tenemos una descripción profunda de cada una de las materias primas... Al margen de los elementos puramente técnicos, la verdadera obsesión es que haya un balance nutricional (porque los estudiantes no coman pasta todos los días –que les encanta– sino que también coman verdura y pescado). El objetivo es comer equilibradamente.

Esto es algo que se puede traducir a nivel hospitalario. Participamos en la alimentación de más de 80 hospitales en el territorio español, por eso somos muy conscientes de que nuestra comida da salud; modestamente, nos consideramos un generador de salud, ya que debemos contribuir con la alimentación a que el paciente se sienta mejor. Por eso, también somos muy exigentes con las Administraciones Públicas, y en particular en este momento de profundos recortes, porque hay líneas rojas que no deben ser traspasadas. La comida debe tener una serie de nutrientes y estar compuesta de una determinada forma, y no podemos sacrificar eso ni como sociedad ni como operador. Allí donde, por la razón que sea, nuestra voz no es debidamente escuchada, nos retiramos.

F.F.S.: Además de ese compromiso ético y responsable con la nutrición y el bienestar, cada vez más la sociedad reclama un uso adecuado de los recursos naturales. ¿Cuál es la posición de Compass acerca de la sostenibilidad y el respeto medioambiental?

A.R.P.: Tenemos todas las cualificaciones técnicas necesarias, y las practicamos. Contamos con un departamento de Calidad, dirigido por exigentes mujeres cuyo máximo responsable reporta directamente a la Dirección General, de modo que le estamos dando visibilidad absoluta, y que puede parar  cualquier operación del territorio español en dos minutos. Su nivel de autoridad es absoluto.

En cuanto a la sostenibilidad, el Grupo publica índices y memorias de sostenibilidad, implantamos prácticas para la reducción de la emisión del CO2, el consumo responsable del agua, la gestión de los residuos y el reciclado… Estamos comprometidos con todas estas prácticas, y las cumplimos como ciudadanos corporativos responsables con la sociedad. Creo que, en todo este tema, lo verdaderamente importante es que exista una voluntad real de hacer un trabajo bueno.

F.F.S.: El consejero de Ericsson nos comentaba que hay casi 700 ordenanzas municipales diferentes para la instalación de un repetidor de ondas de telefonía móvil. ¿Hasta qué punto hay margen de mejora en la eficiencia si se racionaliza la aplicación de la normativa europea en España? ¿Cómo puede mejorar el entorno en el que os movéis?

A.R.P.: Como operadores tenemos que entender las singularidades territoriales, porque es verdad que los gustos y los alimentos no son homogéneos a lo largo del territorio nacional. Pero creemos que, en muchos casos, detrás de una defensa de lo local y de la singularidad, lo que realmente hay es una obstrucción administrativa. Permanentemente estamos trabajando con las Administraciones para hacerles ver que eso no beneficia a nadie, tampoco a la autoridades.

Con ejemplo concretos, hemos propuesto alternativas que supondrían enormes capacidades de ahorro si trabajásemos conjuntamente. Nos cuesta mucho trabajo entender cómo, fundamentalmente en el tema de control nutricional, de prestación y de parametrización de ciertos valores técnicos, un ayuntamiento puede tener una normativa diferente a una Comunidad, y esta diferente al territorio nacional. Hay un campo de mejora importantísimo para todos.

Regularmente, desde Compass ponemos a disposición de la Administración las áreas de mejora que detectamos y, en muchos casos, son atendidas. Hay gestores locales y autonómicos magníficos que están muy atentos a nuestras peticiones, y las interiorizan con rapidez. Pero esto no sucede en todos los sitios.

F.F.S.: A lo largo de su carrera, ha desempeñado –entre otras– labores de dirección y gestión en el área de RR.HH. Esta visión multidisciplinar que tiene de la empresa le otorga una perspectiva singular y muy poco frecuente: la de un consejero delegado que entiende las complejidades de la gestión de los RRHH, y además con carácter internacional. En España, Compass emplea a 14.000 personas de forma directa. ¿Qué complejidades se dan en la dirección de colectivos tan diferentes: a nivel de regiones, puestos, sectores en los que trabajan…?

A.R.P.: No sé si tengo un perfil poco frecuente, pero sí puedo decir que en mi vida siempre he hecho, por este orden, lo que quería hacer y he podido hacer. Creo que lo que hay que hacer en la vida profesional es tener algunas ideas claras, lograr que la sociedad sea mejor y rodearte de gente muy competente. El negocio de restauración social en el que estamos es un negocio, afortunadamente, intensivo en personas, y esto nos gusta. A nosotros nos gusta la gente no solo porque es a la que alimentamos diariamente (en torno al 1% de la población española), sino porque creemos que esto genera muchas cosas, pero es cierto que debe estar organizado. Nuestro reto permanente es cómo hacer que mucha gente, con perfiles técnicos diferentes, con adscripciones geográficas distintas, tenga una visión común. Y seguramente ahí es donde yo dedico más esfuerzos.

Tenemos una obsesión por nuestros clientes, porque hemos de acompañarles en aquello que nos han pedido, como es la prestación de alimentación y, en algunos casos, en una actividad incipiente que estamos desarrollando en el mercado español: el área de multiservicios. Para ello, tenemos que entender muy bien su necesidad y dotar a nuestros equipos de las herramientas técnicas (de conocimiento culinario, informáticas, etc.) y dedicarle tiempo. Además, la sociedad está cambiando y evolucionando mucho, los clientes están viviendo una situación económica muy complicada y hay que reinventar la rueda cada día.

Luego, la obsesión por el cliente, su acompañamiento en situaciones complicadas, la reinvención constante (haciendo una reingeniería de procesos que permita cumplir las mismas expectativas, pero con una base de costes inferior) y, al mismo tiempo, la innovación son nuestros atributos.

F.F.S.: Acaba de mencionar la palabra multiservicio. ¿Qué es exactamente esta área y qué posibilidades tiene?

A.R.P.: Siempre fuimos una organización de catering con una presencia muy significativa, uno de los diez mayores empleadores del mundo, con más de 500.000 personas en los 50 países donde operamos…, pero los clientes nos provocaron. Nos dijeron: “nos gustaría que nos acompañarais en algunos temas”, y de ahí nació la vocación de servicio.

Actualmente, en términos anuales, más del 20% de la facturación del Grupo ya no es de catering, sino de multiservicios. Esto significa, por ejemplo, que en compañías como Shell, gestionamos sus edificios en todos los países donde está, desde la recepción hasta los servicios de limpieza, mantenimiento… Todo aquello que necesita, porque considera que esa parte no es core en su actividad y, dado que nosotros somos una compañía que hemos acreditado un nivel correcto en nuestra ejecución de catering, nos pidió que hiciéramos una extensión de línea. En España, por ejemplo, tenemos el orgullo de hacer cosas similares con diferentes compañías, desde Coca Cola hasta Diageo.

Multiservicios es acompañar al cliente allí donde considera que podemos hacerlo, y nos hemos sentido cómodos. No siempre aceptamos, porque no siempre estamos preparados. No queremos meternos en aquello que no sabemos, como es el área de la seguridad. Cuando un cliente nos pide hacernos cargo de su conjunto de necesidades, buscamos al socio más adecuado en seguridad para que nos acompañe, porque creemos que en esto ni aportamos valor ni tenemos el expertise y, seguramente, nuestros protocolos de gestión tampoco estén preparados para lograr el nivel de satisfacción que el cliente busca. Luego, excluyendo la seguridad y los procesos de mantenimiento de grandes procesos industriales, empezamos a hacer todo lo demás.

Creemos que en el mercado español hay un hueco para nosotros. Creceremos con prudencia, pero no hay ninguna duda de ello, tal y como hemos hecho en otros mercados.

F.F.S.: En la entrevista anterior, nos comentaba que una de las característica de los directivos españoles es que “la fatiga no nos ataca fácilmente; buscamos fuerzas excepcionales para alcanzar los nuevos retos que van apareciendo”. Como director general de Compass, tiene usted la oportunidad de entrar en contacto con muchos directivos y líderes empresariales. ¿Nos está atacando la fatiga en esta situación coyuntural?

A.R.P.: A lo que en su día dije, añadiría otra cosa, que además ahora, en Compass, como muy bien. Si en algún momento dado la fatiga ataca, pero uno está bien tratado desde el punto de la alimentación, no dudes que el ataque será menor. Bromas aparte, yo creo que no. A los directivos españoles la fatiga nos ataca menos que a otros porque tenemos una mezcla de concepto mediterráneo maravilloso, cada vez mucho más internacionalizado, mucho más anglosajón, con unos niveles de formación comparables con los del mejor país que queramos considerar… Realmente creo que los directivos españoles tendemos a hacer mejor nuestro trabajo que muchas otras nacionalidades.

Es verdad que en este momento la tarea que tenemos delante es hercúlea, luego apliquemos lo que somos a lo que tenemos que hacer.

F.F.S.: Los headhunters José Medina y Enrique de Mulder comparten la opinión de que “los españoles nos caracterizamos por saber aprender de los retos y si son difíciles, mejor”, y hablan de un nuevo rol del CEO. Hasta ahora, el funcionamiento real de la cadena de mando en las empresas era, más o menos, invariable. El CEO se aseguraba de que el Comité de Dirección tuviese claro “hacia dónde vamos”; de que los objetivos bajaran en cascada a través de una estructura organizativa; y de hacer la suficiente presión para conseguir los resultados. Sin embargo, ellos sostienen que hoy el rol del CEO es asegurar una nueva cadena de valor. ¿Está de acuerdo? ¿Cómo se logra ser este “nuevo” directivo que consigue la implicación y el compromiso de todos de forma diferente?

A.R.P.: No pretendo sentar cátedra con mi respuesta a una cuestión tan compleja, sino compartir mi opinión. Yo creo que la sociedad está compuesta por individuos que se agrupan de diferentes maneras y que nos están mostrando perfiles diferentes. En primer lugar, me parece que en este momento se exige a los diferentes niveles de Dirección –y cuanto más arriba creo que debe exigírseles más–, un nivel de liderazgo absoluto en temas de comportamiento ético, de compromiso, de inconformismo con el nivel de esfuerzo. Creo que, aunque las personas que gestionamos organizaciones demostremos con nuestro ejemplo lo que hacemos y compartamos con otros cómo somos y cómo nos gusta ser, es insuficiente, pues siempre nos quedará territorio por cubrir. Opino que hoy se es más exigente que ayer y que la ejemplaridad debe ser absoluta.

Por otra parte, nuestras compañías están compuestas por varios niveles que, en muchos casos, pueden tener diferentes percepciones de la realidad en función de las geografías, los estados conceptuales... La obligación de la Dirección es llegar a todos ellos por igual. La bajada en cascada es un concepto obsoleto, uno tiene que ganar tiempo a la comunicación y dotarse de elementos para hacer llegar la información simultáneamente. Lo que sí puede haber es un nivel de explicación adicional. Afortunadamente, los individuos demandamos más explicaciones y aquellos que, por la razón que sea, no dediquen tiempo a darlas, no conseguirán el resultado más óptimo, a pesar de que lo hagan bien.

F.F.S.: Recientemente comentabaJaime Mayor Oreja en el Congreso de la Fundación Mujer, Familia y Trabajo, que vivimos una crisis de personas (causada por ellas y cuya solución vendrá gracias a ellas), donde ha imperado el relativismo. Él decía que “el fracaso del relativismo nos lleva a la crisis, por haber vivido por encima de nuestras posibilidades, por no haber tenido referencias permanentes y haber hecho de nuestra comodidad personal nuestro único referente”. Si yo recuerdo algo de las veces que le he escuchado es que es un abogado de todo lo contrario, está en contra del relativismo y tiene una posición muy clara e invariable respecto de las responsabilidades tanto de persona en la sociedad como de un directivo. ¿Está de acuerdo con esta afirmación de Mayor Oreja? ¿Cuáles son sus referentes?

A.R.P.: No creo que me corresponda estar o no de acuerdo con esa afirmación, más bien filosófica. Yo soy mucho más pragmático y creo que tenemos que esforzarnos más. Me parce que la cultura del esfuerzo está poco desarrollada. Debemos volver al esfuerzo, al sacrificio, a luchar duro por aquello que merece la pena. Y, cuando creamos que nos hemos esforzado y sacrificado, hacerlo todavía más. En mi opinión, considero que como individuo y como compañía esto es magnífico, y como sociedad me atrevo a decir que también, porque valoraremos más aquello que tenemos y, cuando consigamos algo que no teníamos, nos daremos cuenta de que hemos logrado algo importante.

En Compass sabemos que nuestros competidores trabajan muchísimo; nuestra obligación por lo tanto es trabajar más. Y no solo hablo de trabajar mejor, sino que también le pongo el componente de horas. Me cuesta mucho comprar la filosofía de que hay que trabajar menos horas y mejor. En mi vida profesional, que ya tiene algunos años, la ecuación me da más horas y mejor. Creo que es más sostenible. Por supuesto, también tenemos que ganar en eficiencia.

En definitiva, debemos colocar la cultura del esfuerzo en el centro.

F.F.S.: Estábamos hace poco con Alain Afflelou, quien nos decía que hoy, tras su tremendo éxito, no sabía cuáles eran las intenciones reales de quienes se le acercaban. Cierto es que su caso reúne características especiales por su perfil mediático y liderazgo personalista pero, ¿es verdad que, en tiempo de crisis, un máximo responsable siente más aún ese concepto de la “soledad del directivo”, tan acertadamente acuñado por su buen amigo, el gran pensador españolJavier Fernández-Aguado?

A.R.P.: Tengo el orgullo de haber participado con dos líneas en La soledad del directivo, un libro magnífico con el que creo que Javier ha hecho una aportación brillante a la teoría de la gestión de personas, y es un buen referente. Me parece que el rol define perfiles y sí: hay decisiones que te corresponden a ti y además todo el mundo espera que las tomes tú; y si no las tomas, en realidad no estás ejerciendo el rol que debes.

Es verdad que cómo afrontes esas decisiones también dice mucho de ti. No se trata de que mesiánicamente te consideres el único en posesión de la verdad, sino que debes de compartir con diferentes personas inputs que te han de llevar a un output bueno, por eso es necesario requerir inputs de calidad.

No es fácil compartir decisiones –ni tampoco debe serlo–, porque muchas tienen impronta personal, cierta valoración numérica, algo de intuición (femenina, como en mi caso me gusta decir) y una forma determinada con la que quieres que tu compañía sea perciba por el mercado.

F.F.S.: Además, hay otro factor que añadeEmilio Moraleda, que decía que es difícil encontrar un frontón intelectual con quien poder debatir las dudas y contrastarlas en entornos neutros. ¿Es cierto que este es un problema al que se enfrentan los máximos directivos?

A.R.P.: No creo que existan entornos neutros, pero sí hay ciertos espacios que te pueden ayudar a tomar una decisión, porque no están en el día a día o porque tienen otro tipo de prioridades. Lo que es muy importante es que tú identifiques lo que buscas. Perfectamente puedes preguntar a un empleado (de nuestras cafeterías –y es algo que yo hago de vez en cuando–), qué haría ante una situación. Ese input es fantástico. Yo no espero que esa persona tome la decisión que yo tengo que tomar, pero si además consulto a otra persona que geográficamente está en otro sitio y me voy configurando una forma de decisión, al final la decisión que yo tome sobre un tema concreto será más acertada. Luego, uno debe tener alrededor gente que técnicamente sea muy brillante en diferentes aspectos.

Otra cuestión relevante es no tener miedo a aprender de los demás, a cambiar tu criterio si los demás te hacen ver que el suyo es mejor. No pierdes estrellas ni galones por no tener siempre la razón, al revés, reafirmas tu forma de ser cuando otras personas se atreven a defender que lo que ellos plantean es magnífico. Por eso, insisto, hay que saber aglutinar a gente con diferentes perfiles, y escucharles, para meter acertadamente estos trocitos de inputs en la “coctelera”.

Entrevista publicada en Executive Excellence nº92 may12